今天給各位分享帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)典名言的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)2021我會(huì)帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，2021在能為團(tuán)隊(duì)做些什么進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
本文導(dǎo)讀目錄：
1、2021我會(huì)帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，2021在能為團(tuán)隊(duì)做些什么
2、優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：
3、優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：公司不提供“鐵飯碗”
4、優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：團(tuán)隊(duì)活力來自優(yōu)勝劣汰
5、優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：有所為，有所不為
6、優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：走到現(xiàn)場去管理
8、創(chuàng)業(yè)名言短句，關(guān)于創(chuàng)業(yè)的名言短句
9、努力靠自己成功靠團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)的成功,才有個(gè)人的成功
10、如何有效的管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)管理
11、管理6字箴言，帶團(tuán)隊(duì)很簡單,管理就是十六字
2021我會(huì)帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，2021在能為團(tuán)隊(duì)做些什么
自2000年以來，全球至少發(fā)生過12次金融、地緣政治或病毒危機(jī)，如互聯(lián)網(wǎng)泡沫、9/11恐怖襲擊和非典。這些危機(jī)過去后，世界逐漸復(fù)蘇，人們吸取了教訓(xùn)，新的機(jī)遇出現(xiàn)了。
雖然全球疫情史無前例，但在企業(yè)高效復(fù)蘇時(shí)期發(fā)揮了重要作用的高管們，在決策、領(lǐng)導(dǎo)和人事管理方面，也同樣被公司寄予厚望，尤其是在員工安全成為重中之重的情況下。
現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)是在新的一年里尋求積極的變化。
《危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力》(Crisis Leadership)一書的作者吉恩·克蘭(Gene Klann)說，在危機(jī)期間，“目標(biāo)應(yīng)該是減少損失，努力保持一切正常運(yùn)轉(zhuǎn)”。因此，為了快速高效地恢復(fù)企業(yè)，企業(yè)高管發(fā)揮有效的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。我們的目標(biāo)是快速確定接下來的關(guān)鍵點(diǎn)，在快速變化的環(huán)境中靈活預(yù)測(cè)挑戰(zhàn)，為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)做好計(jì)劃。
以下是高管們面對(duì)企業(yè)復(fù)蘇的五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。
取長補(bǔ)短。M/Group 首席財(cái)務(wù)官 Julie Spencer 表示，市場的模糊性和不確定性會(huì)帶來大量的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)在短期內(nèi)通常是可控的。
她分享道:“但是我們不能忽視長期的發(fā)展任務(wù)。挑戰(zhàn)往往伴隨著機(jī)遇。問問你自己:‘你如何能幫助企業(yè)運(yùn)行并從中受益？朱莉·斯潘塞認(rèn)為，首席財(cái)務(wù)官比以往任何時(shí)候都更需要了解自己的角色，探索能夠促進(jìn)成功的因素，并坦誠面對(duì)自己的缺點(diǎn)。
她提出:“確定自己的不足，確保團(tuán)隊(duì)能夠彌補(bǔ)這些方面。同時(shí)，確保你能與你的高級(jí)同事建立密切的聯(lián)系，并有權(quán)通過有意義的商業(yè)合作來實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，請(qǐng)記住，我們管理的不是人，而是流程，人是可以管理自己的。專注于部門的政策和流程，并管理得井井有條，這樣你就可以全身心投入到推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展中去。”
與聰明睿智的領(lǐng)導(dǎo)者為伍。正如一句格言：如果你覺得你是房間里最聰明的人，那么你就錯(cuò)了。
Tokopedia首席運(yùn)營官梅麗莎·朱明托(Melissa Juminto)表示，“保持學(xué)生的謙遜和積極學(xué)習(xí)是必不可少的，同時(shí)堅(jiān)持老師的真誠和愿意分享。首席運(yùn)營官的其他必備技能包括:具有合作精神；能夠團(tuán)結(jié)員工；建立誠信文化；有堅(jiān)定的指導(dǎo)原則?！?/p>她認(rèn)為先人后己是一個(gè)首席運(yùn)營官應(yīng)該具備的素質(zhì)，無論是現(xiàn)在還是將來。
她說:“請(qǐng)記住，你要和別人一樣有效率；如果我的團(tuán)隊(duì)效率低下，說明我無能；但如果我的效率很高，那就不是我的責(zé)任了。此外，只有保持學(xué)生的謙遜和毅力，我們才能不斷進(jìn)步，充分發(fā)揮我們的潛力。'
理解信任在康復(fù)中的作用德勤的“韌性領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)報(bào)告（The Essence of Resilient Leadership Report）”強(qiáng)調(diào)了信任有助于企業(yè)復(fù)蘇。
作者斯蒂芬·柯維(Stephen Covey)說:“信任是生活的粘合劑，是有效溝通的決定性因素，也是維系一切關(guān)系的基本原則?！?/p>社會(huì)影響力投資者Andy Crouchk很好地定義了信任和企業(yè)恢復(fù)努力之間的相互作用。他說，“我們需要時(shí)刻采取行動(dòng)，在原有信任的基礎(chǔ)上加深信任，為員工找到完成使命的最佳方案”。
這意味著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)挽回企業(yè)的程度可以用非常直觀的方式來衡量。但其發(fā)生的速度會(huì)受到高管對(duì)員工賦權(quán)的影響。
Page Singapore董事總經(jīng)理尼萊·漢德爾瓦爾(Nilay Khandelwal)說，“雖然新冠肺炎疫情迫使我們遠(yuǎn)程辦公，但它也逐漸培養(yǎng)了員工和經(jīng)理之間的信任。在辦公室條件改善后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該利用在困難時(shí)期發(fā)揮作用的因素，繼續(xù)在公司內(nèi)部建立更牢固的關(guān)系。”
佩奇大中華區(qū)區(qū)域董事總經(jīng)理安迪·本多特(Andy Bentote)表示，“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時(shí)表現(xiàn)出謙遜甚至軟弱，以展示自己真正的領(lǐng)導(dǎo)才能，這一點(diǎn)非常重要。另外，保證員工有渠道暢所欲言也會(huì)有幫助，從而幫助企業(yè)恢復(fù)。
高管必須授權(quán)決策。《福布斯》預(yù)測(cè)，近期的疫情對(duì)未來工作會(huì)產(chǎn)生影響，隨著公司的成長和成熟，發(fā)展速度將會(huì)加快，官僚主義將會(huì)減少?！陡２妓埂菲谕哂鄼C(jī)制和流程，授權(quán)決策將是更好的工作方式，有助于提高新市場的速度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的賦權(quán)。
專業(yè)培訓(xùn)師珍·杰克遜呼吁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會(huì)如何授權(quán)決策并立即執(zhí)行。她說:“一個(gè)人能做的事情只有幾件。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，由于責(zé)任重大，他們很難停下手中的工作，放松片刻。許多A型人格的人喜歡腎上腺素上升的體驗(yàn)，享受緊迫感，因?yàn)檫@讓他們勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)。但長期如此危險(xiǎn)，到達(dá)臨界點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)很大?！?/p>
“分清事情的輕重緩急并合理委派的能力非常重要，就像醫(yī)院的分診一樣，否則你會(huì)筋疲力盡?！?/p>
只有展現(xiàn)出其他經(jīng)歷，才能脫穎而出。Andy表示，以前經(jīng)歷過市場衰退期的領(lǐng)導(dǎo)者要充分利用這種幫助員工度過艱難時(shí)期的經(jīng)歷。
他說:“展望美好的未來，我相信我們終將戰(zhàn)勝困難。所以描繪疫情后的企業(yè)藍(lán)圖，更能體現(xiàn)清晰性、方向感和領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>斯潘塞說，隨著高管角色的不斷演變，學(xué)會(huì)用非常個(gè)性化的眼光來看待一個(gè)人對(duì)成功的定義是至關(guān)重要的。她說，“找到自己的路。我的兩個(gè)動(dòng)機(jī)是:(a)成為一個(gè)不屈不撓的問題解決者；(b)規(guī)劃和執(zhí)行公司使命?！?/p>
對(duì)于CFO，斯潘塞認(rèn)為這個(gè)角色正在向CFOO模式或者“CFO與公司財(cái)務(wù)”發(fā)展，所以專業(yè)人士需要跳出頭銜的束縛。
她說:“當(dāng)你認(rèn)為會(huì)計(jì)工作以外的經(jīng)驗(yàn)?zāi)転槁毼辉鲋禃r(shí)，一定要展示出來。是什么讓你與眾不同？比如:IT、法律、企業(yè)融資、企業(yè)管理，以及債務(wù)或融資經(jīng)驗(yàn)?！彼a(bǔ)充說，企業(yè)融資或M&A經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)揮很大作用。
漢德爾瓦爾向行政領(lǐng)導(dǎo)人建議采取以下措施:
對(duì)你的員工和客戶采取果斷和同情的態(tài)度非常重要。不一定要做到十全十美，無所不知，尤其是提供簡單明了的目標(biāo)和此刻的期望，并經(jīng)常調(diào)整。無論是企業(yè)或部門的負(fù)責(zé)人，還是個(gè)人，都以實(shí)現(xiàn)這些不斷調(diào)整的目標(biāo)和期望為榮。2021年1月8日，我們將正式發(fā)布邁克爾·佩奇(Michael Page)中國2021年人才趨勢(shì)報(bào)告，該報(bào)告收集了近30000份調(diào)查數(shù)據(jù)，涵蓋了中國及亞太地區(qū)招聘市場的前景，以及科技、醫(yī)療和生命科學(xué)、金融服務(wù)和銀行、消費(fèi)者和制造業(yè)等中國最熱門的五大行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來趨勢(shì)。敬請(qǐng)期待！
優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：
我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在三個(gè)方面進(jìn)行實(shí)踐，這樣“師徒”文化才能落到實(shí)處。
第一，以“文化傳承”為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的使命。帶團(tuán)隊(duì)要有水平，有格局。
第二，以“口傳心授”為帶隊(duì)方法。
第三，把“工匠精神”作為團(tuán)隊(duì)的靈魂。
優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：公司不提供“鐵飯碗”
毫無疑問，公司不提供“鐵飯碗”，不搞終身制。無論坐在哪里，都要繃緊危機(jī)這根弦，不斷學(xué)習(xí)更新，讓自己成為一個(gè)不可替代的人。其次，干部能上能下。最后，終身制可能是一個(gè)溫和的解決方案。
隊(duì)里的每一個(gè)位置，從來沒有一個(gè)說法是一定屬于誰的，誰適合誰就上去。公司每個(gè)人都需要等待，每個(gè)人都在為此努力。作為總領(lǐng)隊(duì)，我是第一個(gè)帶頭的。
優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：團(tuán)隊(duì)活力來自優(yōu)勝劣汰
事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)成功在于它能夠不斷地競爭、淘汰、改變和提升自己。有了激烈的競爭體系，每個(gè)人都可以走出自己的舒適區(qū)，走向更好的結(jié)果。
要做到這一點(diǎn)，有兩個(gè)重要原則。一個(gè)是團(tuán)隊(duì)是否有“壯士斷腕”的決心，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員是否有“自我淘汰”的意識(shí)。
優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：有所為，有所不為
抓大放小:有所為，有所不為。做任何事情都要有大處與小處、大事與小情之分。如果不加以區(qū)分，而是把所有的事情都混淆在一起做，那么我們很可能抓不住關(guān)鍵，而耽誤了許多大事。
作為管理者，必須明確自己的崗位職責(zé)和工作范圍，以及下屬的權(quán)責(zé)。不占有應(yīng)該賦予下屬的權(quán)力；這是你自己的權(quán)力，你不能忽視它。權(quán)力主要集中在管理者手中，一部分權(quán)力分配給下屬。正所謂“大權(quán)在握，小權(quán)分散”，工作只有各司其職，上下行動(dòng)，才會(huì)形成合力。優(yōu)德創(chuàng)始人牛留栓《帶團(tuán)隊(duì)秘訣》經(jīng)典語錄：走到現(xiàn)場去管理
麥當(dāng)勞對(duì)企業(yè)權(quán)力的掌控，可以幫助我們理解一個(gè)成功企業(yè)對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理的小策略。這對(duì)我們太有啟發(fā)了。第一，明確目標(biāo)責(zé)任是授權(quán)的前提。沒有目標(biāo)責(zé)任授權(quán)，就是無原則授權(quán)。這樣的授權(quán)不利于管理效率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)管理的本質(zhì)之一就是分工，分配各種資源，把工作分配給最合適的人。第三，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)懂得充分信任下屬時(shí)，下屬在工作時(shí)就能充分發(fā)揮自己的潛力。
當(dāng)然，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)要做到能力與崗位相匹配，不僅要考慮某人是否勝任，還要防止“超職能”，即避免“大材小用”。要注意以下三點(diǎn)。第一，任命的標(biāo)準(zhǔn)不能太高。第二，任命的標(biāo)準(zhǔn)不能太隨意，要有一定的“彈性”。第三，取消一切不必要的標(biāo)準(zhǔn)。
凝聚人心開發(fā)人力，凝聚人心培養(yǎng)人才
作者|牧之
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把人心凝聚成一股繩，團(tuán)結(jié)起來才能征服世界。掌握溝通規(guī)則“蜜蜂舞”，帶團(tuán)隊(duì)如魚得水。
點(diǎn)燃員工的激情，讓員工自發(fā)完成任務(wù)。
做一個(gè)優(yōu)秀的精神領(lǐng)袖，讓團(tuán)隊(duì)跟著你走。
先照顧人，先照顧人，再照顧團(tuán)隊(duì)。
由于各種原因，公司或企業(yè)的人才流動(dòng)已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。員工的頻繁流動(dòng)帶來很多負(fù)面影響，其中最重要的是人心不穩(wěn)，隊(duì)伍松散，人才流失，公司人力資源大量浪費(fèi)，直接影響公司的運(yùn)營和效率。
解決人才流失問題，首先要關(guān)注和觀察員工的心理，了解他們想離開公司的原因，定期與員工進(jìn)行溝通和對(duì)話，實(shí)施人性化管理，為員工營造溫馨的工作環(huán)境，營造親密尊重的人際氛圍，讓員工有歸屬感和歸屬感。留住人心才能留住人才，留住人才才能實(shí)現(xiàn)公司的持久高效運(yùn)營。
01各種心理沖突導(dǎo)致人才流失。
人才外流是可悲的。管理者在溝通時(shí)，常常抱怨自己招到優(yōu)秀的人才有多難，但是失去了就像秋風(fēng)吹落葉一樣難以挽回。是不是患難與共之后期權(quán)的誘惑突然失效了？還是公司的薪資水平在市場上已經(jīng)沒有競爭力了？還是公司的管理架構(gòu)存在某種可怕的慣性？還是公司經(jīng)營方向嚴(yán)重偏離，前景堪憂？當(dāng)一個(gè)有才能的人辭職了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺突然，腦子里閃過一大堆問題，但是每一個(gè)問題都是不確定的。優(yōu)秀人才的流失確實(shí)令人痛惜，但也促使管理者反思自己。如果能搞清楚優(yōu)秀人才離職的真正原因，可能是這類事件后最大的收獲。為什么有才華的人會(huì)選擇離開？一個(gè)有才華的人辭職后，和他談心是必要的，也是有益的。通過溝通，我們可以了解他們離開的原因，以便及時(shí)采取相應(yīng)的措施留住他們。即使你沒能留住它，它也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)公司很多隱藏的問題。一般來說，有才能的人選擇離開有幾個(gè)原因。
第一，與薪酬的心理沖突
對(duì)工資不滿意。追求更高的薪酬是優(yōu)秀人才跳槽的常見原因。這種情況一方面可能是由于忽視了對(duì)薪酬水平的市場調(diào)研，甚至公司的整體薪酬水平失去了競爭力。另一方面，公司內(nèi)部的人才評(píng)價(jià)機(jī)制可能存在問題，無法根據(jù)員工的個(gè)人能力和所承擔(dān)的工作性質(zhì)，有效做出合適的薪酬安排。
二、工作中的心理沖突
對(duì)所承擔(dān)的工作感興趣是最好的動(dòng)力，具有挑戰(zhàn)性，能夠充分發(fā)揮潛力，這是很多優(yōu)秀人才在選擇工作時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素之一。相反，一份枯燥的工作，或者一份與自己利益相違背的工作，只能束縛自己的創(chuàng)造力，消磨自己的斗志，無論對(duì)公司還是個(gè)人都是巨大的損失。如果工資可觀，也許有人能忍受，但大多數(shù)人會(huì)義無反顧地選擇離開。
第三，管理風(fēng)格的心理沖突
對(duì)管理方式不滿。公司的管理結(jié)構(gòu)和管理方法是公司企業(yè)文化的重要組成部分。好的管理文化不應(yīng)該壓制員工的創(chuàng)造力，而應(yīng)該鼓勵(lì)他們進(jìn)行新的嘗試。好的管理文化不應(yīng)該禁止員工自主決策，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)效率；好的管理文化不應(yīng)該對(duì)員工的成績視而不見，而應(yīng)該對(duì)這樣的成績給予及時(shí)的鼓勵(lì)。然而，大多數(shù)企業(yè)往往并非如此。他們機(jī)構(gòu)復(fù)雜，人浮于事，官僚主義，效率低下。在這種環(huán)境下，一個(gè)優(yōu)秀的人很難有展示才華的機(jī)會(huì)，也不可能一直被肯定。等待升職的噩夢(mèng)如此漫長，以至于他們不得不選擇離開。
第四，企業(yè)目標(biāo)的心理沖突
缺乏對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)同。一個(gè)發(fā)展良好的公司，應(yīng)該有非常明確的短期和長期目標(biāo)，經(jīng)常安排高層管理人員和普通員工參加的聚會(huì)，通過這種交流，讓整個(gè)公司達(dá)成一致的目標(biāo)，逐漸達(dá)成共識(shí)，從而一根繩上的攜手共進(jìn)。一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)不確定的公司很難留住人才，除非有足夠的資本和實(shí)力，讓優(yōu)秀的人才參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
第五，個(gè)人發(fā)展的心理阻力
個(gè)人成就感不足也是很多優(yōu)秀員工跳槽的原因之一。他們不能容忍總是默默工作，沒有任何榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。榮譽(yù)不僅是一種必要的獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)每一個(gè)優(yōu)秀員工的有效激勵(lì)，可以使他們和他們的同事做得越來越好。個(gè)人的成就感可以來自很多方面，比如升職的榮耀、辦公條件優(yōu)越的風(fēng)格、業(yè)務(wù)的開拓領(lǐng)先、良好的社會(huì)反饋以及個(gè)人能力的逐步提升。常年從事單一的工作，或者總是在為其他女孩披上婚紗，缺乏與外界的交流，這種工作往往使人煩躁、抑郁，從而使他們失去理智。
02讓員工有歸屬感是留住人才的根本之道。
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)管理者來說，留住人才是他們的重要任務(wù)之一。但是對(duì)于員工來說，有時(shí)候錢并不是做出選擇的唯一條件。工作環(huán)境的溫馨程度，工作伙伴的熟悉程度，工作配合的默契程度，都對(duì)一個(gè)人的工作心理狀態(tài)產(chǎn)生影響。其實(shí)每個(gè)人都需要?dú)w屬感，讓員工有歸屬感是人的重要原則之一。我們來看看微軟、西南航空、豐田的做法。美國微軟公司是IT行業(yè)的精英人才庫，其成功可以從多方面總結(jié)。但就其對(duì)內(nèi)部員工的民主化、人性化管理而言，有別于其他企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是，公司設(shè)置了四通八達(dá)的公司“內(nèi)部郵箱系統(tǒng)”。每個(gè)員工都有自己獨(dú)立的郵箱，每個(gè)員工的郵箱代碼從比爾蓋茨到下一任都是開放的。
作為微軟的一名員工，無論你在何時(shí)何地，你都可以通過這個(gè)“內(nèi)部郵件系統(tǒng)”與世界上任何地方的任何成員聯(lián)系和交談，包括比爾·蓋茨，而不需要秘書的安排。這個(gè)制度讓員工深刻體驗(yàn)到真正的民主氛圍。
微軟員工認(rèn)為“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”是最直接、方便、快捷、最受尊重的工作溝通方式。通過“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”，除了上級(jí)向下級(jí)分配任務(wù)、員工之間相互溝通、傳遞信息外，最重要的是員工可以方便地利用它向公司的上層甚至最高當(dāng)局提出個(gè)人的意見和建議。
微軟的“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”為公司員工與上級(jí)和下級(jí)溝通提供了最大的便利，為消除他們之間的隔閡疏通了渠道，維護(hù)了和諧的人際關(guān)系，在凝聚人心、留住人才方面發(fā)揮了巨大的作用。
在激烈的人才競爭中，西南航空以其獨(dú)特的“最佳雇主”品牌形象，吸引并留住了符合公司核心價(jià)值觀的員工。
“最佳雇主品牌形象”是公司對(duì)員工做出的一種價(jià)值承諾，是與客服品牌同等重要的內(nèi)部品牌。2000年，西南航空公司的每一位員工都獲得了一份免費(fèi)的“個(gè)人飛行計(jì)劃”，包括八項(xiàng)內(nèi)容:醫(yī)療保健、財(cái)務(wù)保障、學(xué)習(xí)與發(fā)展、變化、旅行、聯(lián)系、工作與休閑、娛樂。該計(jì)劃將以格言警句的形式向員工傳達(dá)“最佳雇主品牌形象”:“西南航空，自由從我開始”。
西南航空認(rèn)為，每一位員工都是實(shí)現(xiàn)自由承諾的關(guān)鍵因素。通過建立“最佳雇主”的內(nèi)部品牌來激勵(lì)員工，并為他們提供充分的自由，不僅在員工和公司之間建立了強(qiáng)大的親和力，還有效地激發(fā)了員工創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)品牌的熱情。該公司的員工福利和薪酬總監(jiān)表示:“我們希望通過免費(fèi)承諾進(jìn)一步加強(qiáng)優(yōu)秀人才的專業(yè)性?！畠?yōu)秀雇主’的稱號(hào)讓我們?cè)谖土糇?yōu)秀人才方面有了更大的競爭優(yōu)勢(shì)。”
豐田的座右銘是:“員工永遠(yuǎn)忠于那些忠于自己的公司”。為了表明公司的命運(yùn)和員工的命運(yùn)緊密相關(guān)，不可分割，公司以“終身雇傭無承諾”來表明對(duì)員工的忠誠。一方面，公司文件和經(jīng)理談話中不斷提到終身雇傭。例如，《團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)》中寫道，“終身雇傭是我們的目標(biāo)——你和公司共同努力，確保豐田取得成功。我們認(rèn)為工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！?/p>
但實(shí)際上，雙方并沒有簽署任何保證書。同時(shí)，在《隊(duì)員手冊(cè)》中明確寫道:“所有員工與豐田的勞動(dòng)關(guān)系都是基于自愿雇傭的原則。這意味著豐田和員工都可以隨時(shí)以任何理由解雇對(duì)方的魷魚?！暗S田員工相信他們的工作是有保障的。
一名員工在接受香港記者采訪時(shí)說:“公司永遠(yuǎn)不會(huì)解雇我們。即使在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，我們也會(huì)被留在這里，與公司一起度過難關(guān)?！边@種自信不是盲目的。該公司總裁曾多次公開表示，當(dāng)公司陷入困境時(shí)，不會(huì)裁員，而是對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行“重新配置”?！拔覀儗⒗眠@個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員——我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)繼續(xù)提高，這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ髦袩o法做到的。”
豐田的一個(gè)部門負(fù)責(zé)人說，他在這個(gè)崗位上干了20多年。他說，在這里呆了這么長時(shí)間，主要原因不是豐厚的報(bào)酬，更重要的是這些年自己樹立了威信，真的不想再去另一家公司從頭開始。他覺得自己在很多情況下影響了公司，得到了認(rèn)可。對(duì)他來說，這些東西比錢更重要。
他的話真實(shí)地反映了人們?cè)诨镜奈镔|(zhì)生活得到滿足后，將不再把金錢作為工作的主要?jiǎng)恿Α?duì)于大多數(shù)人來說，“個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)”和“被尊重”遠(yuǎn)比金錢重要。
所以高薪買不到員工永久的忠誠。只有情感投入才能讓員工無法抵抗企業(yè)的巨大磁力。
03人性化管理，留住員工的心
某跨國集團(tuán)取消了上下班打卡。公司食堂沒有專人管錢管貨，工廠沒有專門的質(zhì)量主管，主管和員工拿一樣的生產(chǎn)獎(jiǎng)金，有一個(gè)不成文的報(bào)銷規(guī)定“出門在外，要像在家一樣生活”。這是很多公司做不到的。這個(gè)跨國集團(tuán)叫艾姆斯北方公司。在1997年的發(fā)展歷程中，它從幾個(gè)人的作坊發(fā)展成為國際知名的制造商，正是因?yàn)樗恢眻?jiān)持人性化的管理風(fēng)格。它的新領(lǐng)導(dǎo)人大衛(wèi)只有三十多歲，他深刻地意識(shí)到通過命令要求別人做事情的時(shí)代已經(jīng)過去了，他正在積極探索建立一個(gè)讓員工更容易接受新思想的環(huán)境。
面對(duì)別人的驚訝，大衛(wèi)總裁是這樣說的:“你對(duì)員工的態(tài)度要么是信任，要么是不信任。如果你想信任他們，你不需要鎖收銀機(jī)，打卡和大量的管理員。如果你不信任他們，就直接解雇他們?！?/p>
人性化管理風(fēng)格的精髓在于“把人當(dāng)人看”，企業(yè)對(duì)員工表現(xiàn)出極大的尊重。任何在這種環(huán)境下工作的人都會(huì)獲得高度的心理滿足感。一個(gè)人，哪怕是一個(gè)文化程度不高的人，當(dāng)別人給予他尊重和信任的時(shí)候，他會(huì)自己打破這種局面，證明自己不值得尊重和信任嗎？
當(dāng)國內(nèi)幾乎所有的企業(yè)為了“節(jié)省”開支，都擬定了一系列的差旅費(fèi)報(bào)銷細(xì)則，束縛了業(yè)務(wù)人員的手腳時(shí)，艾姆斯北方公司這些簡單明了的不成文規(guī)定，卻伴隨著企業(yè)的蓬勃發(fā)展，這一切都是員工對(duì)公司信任的回報(bào)。既然公司相信員工會(huì)愛自己，就會(huì)努力工作，不會(huì)把精力花在鉆漏洞上。
一個(gè)公司的業(yè)務(wù)人員，大部分都是本科以上學(xué)歷，幾乎都經(jīng)歷過出差帶來的不愉快。A(碩士畢業(yè))出差，本來周五晚上回來，但是A周日回來，因?yàn)锳和她愛人在出差地點(diǎn)見面后又玩了兩天?；貋韴?bào)銷的時(shí)候，和正常情況唯一不同的是，A回程的火車票日期晚了兩天。而且因?yàn)锳覺得自己沒有占公司便宜，就隨口跟部門經(jīng)理說了這件事。我以為這不是問題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)接一個(gè)的談話，扣工資。說到這件事，他總是一臉無奈。不久后，a離開了公司。
類似的情況在很多公司都有發(fā)生。
讓我們來看下面兩個(gè)例子:
b的愛人是某大使館的員工。有一次，B想帶著孩子和愛人一起出差。B情人的領(lǐng)導(dǎo)(老外)知道這件事后，不僅沒有處罰員工，還報(bào)銷了隨行家屬的機(jī)票，甚至還特意讓他少工作一天陪隨行家屬玩。領(lǐng)導(dǎo)的做法讓員工和家屬很感動(dòng)，以后員工出差都不好意思帶家屬，家屬也不好意思跟著。
c的女朋友是一家外企的員工。因?yàn)樗ぷ骱苊?，兩個(gè)人要結(jié)婚的時(shí)候，都抽不出時(shí)間請(qǐng)婚假。最后，兩人約定女方單位送她出國培訓(xùn)，C就一起自費(fèi)出國。女方單位領(lǐng)導(dǎo)得知這個(gè)消息后，主動(dòng)提出由公司承擔(dān)男方的往返機(jī)票。新婚夫婦的感受可想而知。
員工成為人才，就是跳槽之日。這個(gè)問題困擾著我們的許多經(jīng)理。對(duì)于很多企業(yè)來說，吸引合適的人才并不容易，留住這些至關(guān)重要的人才更是難上加難。不知道我們的管理者是否真的認(rèn)真反思過這個(gè)問題。僅僅是員工對(duì)企業(yè)不忠誠的結(jié)果嗎？不要說人心難測(cè)。管理者首先要有一顆溫暖的心。
不難看出，后兩種情況的員工一定非常熱愛自己的企業(yè)，珍惜自己的工作崗位。而且這樣的企業(yè)一定會(huì)得到全體員工的支持。無論是否有誘人的薪酬，企業(yè)都會(huì)成為吸引優(yōu)秀人才的強(qiáng)大磁鐵。
輕易辭退員工，只能造成更多人的心理焦慮。
管理者離不開下屬。事實(shí)上，管理者的表現(xiàn)往往取決于下屬的表現(xiàn)。選拔培養(yǎng)下屬是優(yōu)秀管理者的基本功和職責(zé)。但是事情總是出錯(cuò)。那么，管理者在什么情況下可以考慮辭退呢？當(dāng)員工不能滿足他們的期望時(shí)，他們不能只是批評(píng)別人或解雇他們。想一個(gè)更人性化的方式，給下屬學(xué)習(xí)、提高、改變的機(jī)會(huì)。雖然管理者可以根據(jù)自己的意愿雇傭或“解雇”人，但立志成為真正管理者的管理者在使用這一重要權(quán)力時(shí)必須謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@確實(shí)關(guān)系到員工的生活和生計(jì)。
第一，對(duì)于偶爾犯錯(cuò)的人:多一些包容和開放。
經(jīng)理解雇員工最常見的原因是一個(gè)特定的錯(cuò)誤。如果這個(gè)錯(cuò)誤是道德敗壞的問題，辭退是完全正當(dāng)?shù)摹?/p>
然而，好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)容忍錯(cuò)誤，并鼓勵(lì)下屬從中吸取教訓(xùn)。
20世紀(jì)80年代中期，新可口可樂的推出成為最暴露的商業(yè)失敗之一。面對(duì)消費(fèi)者的巨大負(fù)面反應(yīng)，傳統(tǒng)的可口可樂在77天之后重返市場。盡管一敗涂地，可口可樂新項(xiàng)目中沒有人受到譴責(zé)，更不用說被解雇了。雖然這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、市場總監(jiān)齊曼后來離開了公司，但7年后，他又回到可口可樂，領(lǐng)導(dǎo)全球市場部。首席執(zhí)行官Goyimueta解釋說:“如果我們不能容忍錯(cuò)誤，我們就會(huì)失去競爭力。如果你的出發(fā)點(diǎn)是避免犯錯(cuò)，那你就走在了無所事事的路上。你跌倒是因?yàn)槟阍谇斑M(jìn)?！?/p>
原諒齊曼的大錯(cuò)，讓公司從中吸取教訓(xùn)，這就是Goimueta卓越領(lǐng)導(dǎo)力的證明。新可口可樂倒閉后，可口可樂重組營銷策略，逐年從百事可樂手中奪回大量市場份額。
正確對(duì)待錯(cuò)誤的關(guān)鍵是善意地公之于眾。如果員工意識(shí)到他可以公開討論問題，他就會(huì)知道承認(rèn)和改正錯(cuò)誤會(huì)得到支持。積極的，面對(duì)面的溝通比武斷，拒絕，懲罰或者解雇要好。最后你會(huì)看到你的表現(xiàn)，士氣，團(tuán)隊(duì)精神都會(huì)有很大的提升。
二、對(duì)于無能者:教練指導(dǎo)，幫助其成長。
因?yàn)橄聦僬w不稱職而解雇他們是很常見的。生意上如此，政治上也是如此。
1980年，英國首相撒切爾夫人在組閣時(shí)不得不做出艱難的選擇:“我要求豪厄爾和揚(yáng)離開內(nèi)閣。豪厄爾作為內(nèi)閣大臣的缺點(diǎn)在能源部的時(shí)候就已經(jīng)顯露出來了，他在交通部的表現(xiàn)證明了我的判斷是正確的。無論是作為在野黨還是作為特別委員會(huì)委員長，他都有足夠的杰出才能，但缺乏創(chuàng)造性的政治想象力和實(shí)踐能力所形成的綜合素質(zhì)，這使他無法成為一流的內(nèi)閣大臣?！?/p>
當(dāng)然，即使是不稱職的下屬，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)也要輔導(dǎo)引導(dǎo)他改頭換面。在給予指導(dǎo)時(shí)，尤其要讓員工更好地了解自己和自己的工作。這樣可以讓他們知道如何改善自己的心態(tài)，在面對(duì)伴隨表現(xiàn)而來的焦慮、羞辱、挫敗感時(shí)，更加注重方式方法。
如果教練和指導(dǎo)達(dá)不到預(yù)期效果，管理者別無選擇，只能裁員。即便如此，管理者本人也要承擔(dān)部分失敗的責(zé)任。正如匈奴王阿提拉所說:“如果領(lǐng)導(dǎo)者不稱職，最高級(jí)別的下屬就不能取代他的位置。領(lǐng)導(dǎo)失敗了，下屬也好不到哪里去?！?/p>
第三，對(duì)于偏離既定模式的人:突破教條，鼓勵(lì)創(chuàng)新。
韋爾奇是近20年來最著名的商業(yè)領(lǐng)袖。在任時(shí)，他培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理者，密切發(fā)展每個(gè)人，安排他們?cè)诓煌膷徫簧瞎ぷ饕垣@得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，為他們?cè)O(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并給予他們充分的施展才華的空間。據(jù)說他還在GE建立了人才更新制度，讓表現(xiàn)最差的10%員工走人。
韋爾奇非常清楚一個(gè)成功的管理者應(yīng)該是什么樣子，一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是什么樣子，堅(jiān)決拒絕不符合的。因此，他獲得了“中子彈杰克”的綽號(hào)。不管怎么說，杰克也許不能保證你永遠(yuǎn)不會(huì)被解雇，但他讓你一直能夠工作。
四。價(jià)值觀不同者:協(xié)調(diào)避免分歧。
要在管理者和下屬之間建立良好的關(guān)系，保持價(jià)值觀的和諧至關(guān)重要。管理者和下屬共同的價(jià)值觀一般會(huì)構(gòu)成所謂的團(tuán)隊(duì)“文化”，也就是這個(gè)群體做事的方式。管理者和下屬之間協(xié)調(diào)的價(jià)值觀是理性行為的基礎(chǔ)。如果管理者和下屬的信念互不相同，必然會(huì)導(dǎo)致群體的“精神分裂”。
瑪格麗特·撒切爾以善于塑造和堅(jiān)持一套不可動(dòng)搖的價(jià)值觀而聞名。在組建新內(nèi)閣時(shí)，她精心挑選了那些與她觀點(diǎn)一致的人。在決定撤換外交大臣皮姆時(shí)，她說，“我先留下一個(gè)自稱是飛行員的人，但他的方向感犯了很多錯(cuò)誤。弗朗西斯和我的區(qū)別不僅僅在于政策導(dǎo)向或者內(nèi)閣的政策，甚至在于整個(gè)人生觀?！?/p>
管理者被賦予的不僅僅是權(quán)力，還有巨大的責(zé)任。權(quán)力之一是辭退下屬。除了少數(shù)沒心沒肺的家伙根本不是好領(lǐng)導(dǎo)，辭退下屬總是讓人不愉快，讓人苦惱。雖然從集團(tuán)整體利益的角度來看，辭退一名員工可能是合理的，但管理者是否也應(yīng)該為下屬工作不力承擔(dān)一部分責(zé)任，這總是值得懷疑的。
如果一個(gè)管理者以改革者的身份上任，他將不得不解雇一批人。但是，做不得不做的事，不是一個(gè)優(yōu)秀管理者的風(fēng)范。一個(gè)真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)帶領(lǐng)制造了當(dāng)前困境的同一批人突破危機(jī)，力挽狂瀾。
合適的解雇方式應(yīng)該建立在保護(hù)員工自尊的基礎(chǔ)上。
27歲的時(shí)候，格雷格·蘇德蘭被解雇了。大學(xué)畢業(yè)后，他在芝加哥附近的一家酒類公司擔(dān)任銷售助理。杜朗斯整天開著“現(xiàn)代索納塔”車在74號(hào)州際公路附近轉(zhuǎn)悠，向酒店推銷成箱的葡萄酒，每周工作35小時(shí)，年薪約4萬美元。但是不管他多么努力，他從來沒有完成他的定額。終于，在一個(gè)寒風(fēng)刺骨的夜晚，老板把他叫到里間辦公室。蘇朗斯還沒坐下，一個(gè)老板就開始大喊大叫，指責(zé)他妨礙營業(yè)利潤，懷疑蘇朗斯的職業(yè)道德，還懷疑地問他對(duì)能保住這份銷售工作有什么想法，然后說:“你被解雇了！”另一名主管自始至終保持沉默，當(dāng)他的同事講完后，他拍了拍蘇德蘭茲的肩膀，說了幾句鼓勵(lì)的話，然后叫他離開。沒有遣散費(fèi)或離職面談。現(xiàn)年33歲的蘇德蘭說:“我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那天的感覺。不到5分鐘，他們就徹底擊潰了我的自尊。即使是更友好的主管也讓我覺得自己是個(gè)廢物。這絕不是讓員工離開的方式?！?/p>
杜朗斯說，過去的痛苦記憶給了他這個(gè)啟示——以同情心、誠實(shí)和尊嚴(yán)解雇員工。1997年，作為國際網(wǎng)關(guān)通信公司的IT經(jīng)理，他因?yàn)闃I(yè)績問題不得不辭退一名技術(shù)人員。在辭退的同時(shí)，還為此人提供了新的職業(yè)介紹咨詢服務(wù)，豐厚的遣散費(fèi)，以及介紹其未來職業(yè)的推薦信。
如何正確地解雇員工，是很多管理者不具備或者不愿意煞費(fèi)苦心培養(yǎng)的技能。但是對(duì)于留下的人和離開的人來說都很重要。如果辭退處理得當(dāng)，員工會(huì)難過而不是憤然離開。搞得亂七八糟的，就自斷了后路，嚇退了留下來的人，對(duì)以后的招聘非常不利。
似乎人們通常認(rèn)為免職表明組織和管理上的問題，他們過于敏感而不愿討論這個(gè)問題。但是，作為管理的一部分，辭退員工和招聘、雇用、留住員工一樣重要，是管理層必須學(xué)習(xí)的行為準(zhǔn)則。解雇員工是一個(gè)敏感的問題，但這并不意味著經(jīng)理們可以忽視它。解雇員工而不失尊嚴(yán)，需要細(xì)心、犧牲和技巧。這并不總是容易的，但可以做得很好。
這里有三種解雇員工的方法。
一.矯正培訓(xùn)
第一步，找出有問題的員工，然后通知他們沒有盡到責(zé)任。經(jīng)理應(yīng)該親自與員工面對(duì)面交流。許多公司有特別的計(jì)劃讓員工知道關(guān)鍵時(shí)期的重要性。萊特公司的人力資源總監(jiān)普尼特·巴辛(Punit Bassin)推出了一項(xiàng)他稱之為“績效改善計(jì)劃”的計(jì)劃，希望將邊緣員工從邊緣拉回來。這種項(xiàng)目通常被稱為漸進(jìn)訓(xùn)練或矯正訓(xùn)練。他們的中心內(nèi)容是設(shè)立試用期，觀察表現(xiàn)不佳的員工，在此期間所有的工作活動(dòng)都有記錄。這種記錄方式以人性化的方式給員工施加壓力。通過設(shè)定一個(gè)對(duì)員工來說不算太高的目標(biāo)，表明公司并沒有一心想把他們逼上絕路。反過來，這些員工可能會(huì)看到一條恢復(fù)良好聲譽(yù)的康莊大道。但是，如果他們?nèi)匀徊惶岣邩I(yè)績，他們將被解雇。
二。'提示-詢問-解除'
被解雇從來都不是一件令人舒服的事情，但是“暗示-詢問-解雇”的方法是基于這樣一個(gè)想法，如果有人已經(jīng)預(yù)料到會(huì)聽到壞消息，那么告訴他會(huì)更容易。免職通常以這個(gè)問題開始:“你認(rèn)為你被檢查以來的表現(xiàn)如何？”很多時(shí)候，員工知道自己的表現(xiàn)不盡如人意，一回答就知道自己即將被解雇。這時(shí)，確認(rèn)這個(gè)懷疑:“是的，你是對(duì)的，你會(huì)失業(yè)的。”我剛說完，馬上又問了一個(gè)問題:“這個(gè)你怎么看？”
然后員工通常會(huì)表達(dá)悲傷，而不是憤怒。當(dāng)他們開始擔(dān)心被解雇時(shí)，他們更有可能接受不可避免的事實(shí)。通常，大多數(shù)人都能意識(shí)到，如果得到適當(dāng)?shù)奶崾?，就?huì)發(fā)生可怕的事情。出于某種原因，承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)可以消除最初的痛苦。
三。說服方法
高科技咨詢公司SEI采取了另一種方法，試圖減輕解雇帶來的心理影響。在解雇表現(xiàn)不佳的員工之前，SEI的高層會(huì)想盡辦法勸其辭職。人力資源負(fù)責(zé)人羅德·鮑斯威爾(rod baos Weir)表示，這種方法使員工能夠有尊嚴(yán)地離開，因?yàn)闆Q定他們命運(yùn)的是他們自己。這種方法達(dá)到了預(yù)期的效果，沒有痛苦。比如，因?yàn)橐粋€(gè)年輕的程序員多次拒絕佩戴公司編號(hào)，鮑斯威爾就對(duì)這個(gè)年輕人說，如果他不先辭職，就會(huì)被公司開除。結(jié)果那天男的就跳出槽了。
一些公司盡力避免解雇員工。柯達(dá)公司的信息主管托馬斯·內(nèi)斯沃納與人力資源部的代表一起制定了一項(xiàng)員工再培訓(xùn)和重新分配計(jì)劃，以留住那些處于緊張狀況的員工。
解雇員工時(shí)態(tài)度溫和極其重要。解雇時(shí)看起來無情或快樂的經(jīng)理有臭名昭著的危險(xiǎn)。如果在被解雇時(shí)，對(duì)方的尊嚴(yán)被忽視，任何員工都可能在背后談?wù)摴椭鞯倪^去，從而破壞他目前的工作。無情解雇留下的惡名，不僅會(huì)疏遠(yuǎn)現(xiàn)有員工，還會(huì)嚇跑未來的求職者。關(guān)鍵是一開始就處理好。解雇員工可能會(huì)影響管理者的聲譽(yù)，但如果你以善良、同情和尊嚴(yán)對(duì)待員工，你就不必?fù)?dān)心你的聲譽(yù)。
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創(chuàng)業(yè)名言短句，關(guān)于創(chuàng)業(yè)的名言短句
1.沒有積累就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。不要都在大學(xué)里。有時(shí)候真的輸不起。
2.創(chuàng)業(yè)就是要考慮未來10年怎么賺錢，你至少有50%的精力是用來規(guī)劃未來的。
3.事業(yè)不在于大小，而在于活了多少。盲目擴(kuò)大規(guī)模只會(huì)讓自己陷入困境。
4.創(chuàng)業(yè)需要判斷，不僅要判斷現(xiàn)在，還要判斷三五年后的市場。
5.今天會(huì)很殘酷，明天會(huì)更殘酷，后天會(huì)很美好，但大多數(shù)人都會(huì)在明晚死去。
6.你窮是因?yàn)槟銢]有野心。
7.不要等到明天。明天太遙遠(yuǎn)了。今天就行動(dòng)。
8.永遠(yuǎn)不要拿自己和別人比較。我從來不認(rèn)為我比別人幸運(yùn)。我可能比他們更有毅力。在最困難的時(shí)候，他們?nèi)淌懿涣恕Ｎ疫€能再忍一兩秒。
9.在一個(gè)聰明人滿大街跑的時(shí)代，稀缺的不是聰明，而是一心一意，一往無前，一根筋。
關(guān)于馬云創(chuàng)業(yè)的七句金句
1.企業(yè)家很重要，而不是你的公司在哪里。有時(shí)候，心在哪里，眼界在哪里，更重要?？系禄辉诩~約，但是世界各地都有肯德基。
所以有的時(shí)候，在給企業(yè)定位的過程中，你要知道你的產(chǎn)品能不能走那么遠(yuǎn)。
2.前段時(shí)間我和我的員工去拜訪李嘉誠，他給我們講了一個(gè)在座的所有創(chuàng)業(yè)者都可以思考的事情。
有人問他，“為什么你在李嘉誠多元化經(jīng)營的時(shí)候什么都投資？你做這個(gè)做那個(gè)，幾乎都成功了。為什么中國大多數(shù)人都不能成功，你卻能成功？”他說，其實(shí)做生意的時(shí)候，你要記住，手頭上要一直有一個(gè)產(chǎn)品，就算天塌下來，你也能賺錢。
3.最好的模式往往是最簡單的東西，尤其是在初創(chuàng)階段。追求單一和簡單是最重要的。
我們最怕遇到一個(gè)人會(huì)說:“我有這只雞，雞會(huì)生一個(gè)蛋，這個(gè)蛋以后會(huì)變成雞。這只雞可能會(huì)再生，以后這只雞會(huì)成為奧斯卡獲獎(jiǎng)雞。然后，越說越吊。我們說，越跑越跑。
中國現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)需要的是有兩三百萬的投資，能做一兩百萬的生意。我覺得這樣挺好的。
我們會(huì)鼓勵(lì)隔壁的王大媽為什么面館那么好，那么滋潤，所以我希望中國有更多的企業(yè)家有偉大的夢(mèng)想，但是一點(diǎn)一滴的去做。
4.學(xué)者型企業(yè)家從宏觀被推到微觀。
宏觀趨勢(shì)很好。按照這個(gè)趨勢(shì)，我當(dāng)然可以生產(chǎn)出來，但是有時(shí)候趨勢(shì)好，不一定你好，你好，不一定好。
絕大多數(shù)成功的企業(yè)家，那是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)了一個(gè)客戶的需求，然后發(fā)現(xiàn)了一群客戶的需求來創(chuàng)造它。
5.創(chuàng)業(yè)期千萬不要找明星團(tuán)隊(duì)，更不要找成功人士，就是已經(jīng)成功或者非常成功的人。和你一起創(chuàng)業(yè)很難。
所以在創(chuàng)業(yè)初期，要尋找那些不成功的，平凡的，團(tuán)結(jié)的，有共同理想的人。
創(chuàng)業(yè)，要找最合適的人，而不是最好的人。豪華團(tuán)隊(duì)往往不愿意做細(xì)致的工作。
我以前也講過這個(gè)，讓我投資一個(gè)五個(gè)MBA組成的公司，我肯定不會(huì)，因?yàn)槲鍌€(gè)MBA一起討論誰來當(dāng)CEO，都討論了半年了還好好的。
6.不公正使人心胸開闊。他委屈多一點(diǎn)，發(fā)脾氣多一點(diǎn)，微笑多一點(diǎn)，你可能就成功多一點(diǎn)。
7.世界上最不靠譜的就是關(guān)系。我們都一樣，尤其是我。我與此無關(guān)，也沒有錢。我只是一點(diǎn)一點(diǎn)爬起來。
我相信，記住，關(guān)系特別不靠譜?？筷P(guān)系做生意不行，靠小聰明做生意不行。做生意最重要的是你了解客戶需要什么。
努力靠自己成功靠團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)的成功,才有個(gè)人的成功
德魯克曾經(jīng)說過，“企業(yè)的成功取決于團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。”一個(gè)民族缺乏團(tuán)結(jié)就會(huì)變得支離破碎，一個(gè)企業(yè)沒有團(tuán)隊(duì)精神就一事無成。在這個(gè)競爭激烈的商業(yè)社會(huì)，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，需要一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)才能成功。企業(yè)的核心競爭力是擁有一個(gè)有效的磨合團(tuán)隊(duì)。
只有擁有一個(gè)強(qiáng)大無敵的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)員工才能充分發(fā)揮個(gè)人潛力，在工作中脫穎而出。只有這樣，企業(yè)才能基業(yè)常青，在競爭中蓬勃發(fā)展。個(gè)人和企業(yè)才能成為真正的贏家。
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要想成功，都要有團(tuán)隊(duì)精神，保證所有團(tuán)隊(duì)成員都有統(tǒng)一的思想和認(rèn)識(shí)，這樣他才能在一個(gè)地方思考，努力推動(dòng)團(tuán)隊(duì)整體朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。實(shí)力來自合作，實(shí)力來自團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造奇跡。對(duì)于中層管理者來說，自己的業(yè)績就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。管理者只有經(jīng)營好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮其作用，才能提高績效。團(tuán)隊(duì)的作用是無窮的，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展離不開每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。作為管理者，首先要明白團(tuán)隊(duì)的重要性，讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)擁有共同的目標(biāo)，在這個(gè)目標(biāo)下形成堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)精神。
1998年世界杯前，艾梅·雅克特警告法國球員:“要么22名球員一起贏得世界杯，要么所有人一起被踢出去?！焙翢o疑問，在輸贏的選擇上，不是一兩個(gè)人決定的，也不是場上只有11個(gè)人決定的，而是包括替補(bǔ)在內(nèi)的22個(gè)人共同努力才能贏。如果有一個(gè)人偏離了團(tuán)隊(duì)的通道，團(tuán)隊(duì)就會(huì)有危險(xiǎn)，甚至全軍覆沒。
讓我們來看看1998年世界杯冠軍法國隊(duì)是如何重整旗鼓迎戰(zhàn)巴西隊(duì)的。開球前，更衣室里有一種難得的尊嚴(yán)。每個(gè)隊(duì)員都全神貫注于賽前準(zhǔn)備。他們?cè)趹?zhàn)術(shù)解說圖前停下腳步，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)著指令。有時(shí)，他們互相討論，交換意見。他們做了充分的心理準(zhǔn)備，充滿了活力和信心。一股強(qiáng)大的凝聚力把所有隊(duì)員都變成了一顆待發(fā)射的子彈。
上半場比賽，齊達(dá)內(nèi)連進(jìn)兩球。當(dāng)然，這不僅顯示了他個(gè)人高超的技術(shù)和驚人的實(shí)力，更是集體智慧和合作的結(jié)晶，是集體力量有效發(fā)揮的結(jié)果。中場休息時(shí)，隊(duì)長迪迪?！さ律泻暗?“小伙子們，別激動(dòng)！”為了防止隊(duì)員們放松警惕，輕敵。還有45分鐘的努力，他們一定會(huì)強(qiáng)攻我們，但我們絕不能放松，絕不能！”每個(gè)隊(duì)員的斗志被激起，他們異口同聲地喊道:“我們絕不放松！'
下半場大戰(zhàn)，巴西隊(duì)咬得很緊，雙方打得難解難分。終場前20分鐘，進(jìn)入對(duì)巴西最頑強(qiáng)的反擊時(shí)刻。不幸的是，法國隊(duì)的一名隊(duì)員因犯規(guī)被罰下場。面對(duì)突如其來的變化，需要為團(tuán)隊(duì)找到新的平衡點(diǎn)。所以亞凱教練在戰(zhàn)術(shù)上做了一些調(diào)整，在人員上做了相應(yīng)的替換。每個(gè)球員都可以用“一切行動(dòng)聽從指揮”來形容，完全聽從教練的調(diào)度。接下來就是點(diǎn)球了。這個(gè)動(dòng)作很經(jīng)典。無論是最初的站位，后來的傳球，球員之間的配合，最后的射門，都處理得如此完美和精妙。一句話，可以形容為:嫻熟的集體技巧，進(jìn)取的精神，流暢而緊密的比賽，默契的配合?？梢哉f，法國隊(duì)的最后一個(gè)進(jìn)球是一個(gè)集體進(jìn)球，這是團(tuán)隊(duì)精神的一次偉大展示。
難怪賽后媒體稱贊:“這些都充分展現(xiàn)了法國隊(duì)的精神——思想覺悟高，組織紀(jì)律性強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)，作風(fēng)好，技術(shù)硬，敢打敢拼……”
雖然把球射進(jìn)網(wǎng)窩、進(jìn)球得分的球員立下了汗馬功勞，堪稱“場上英雄”，但英雄背后有無數(shù)的力量在支撐著他。正如亞凱所說，“他之所以表現(xiàn)得這么好，是因?yàn)槲覀儚?qiáng)大的集體是他堅(jiān)實(shí)的后盾，其他隊(duì)友都在用身體抵抗對(duì)方的攻擊和破壞，幫助他掃清前進(jìn)路上的障礙，讓他毫無顧慮地向前沖，突破了個(gè)人能力的極限?！?/p>
有一句名言:“沒有一只鳥只用自己的翅膀，就不會(huì)升得太高。”微軟現(xiàn)任CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve ballmer)也說過類似的話:“一個(gè)人只是單翼天使，兩個(gè)人相互擁抱就能高飛。”無論是自然界的鳥，還是人類，想要展翅高飛，有所成就，都離不開別人給予的推力。如果人與人之間能夠互相利用，互相幫助，那么大家前進(jìn)的步伐就會(huì)整體加快，成功指數(shù)也會(huì)比單打獨(dú)斗時(shí)高很多。同樣，如果企業(yè)的每一個(gè)成員都能相互信任團(tuán)結(jié)，相互分享合作，具有集體奉獻(xiàn)的精神，那么企業(yè)的競爭力就會(huì)大大提高，取勝也就成為必然的事情。
聯(lián)想曾經(jīng)被柳傳志解釋為“一個(gè)人比別人弱，合起來更強(qiáng)”的企業(yè)。聯(lián)想漢卡的成功發(fā)展最能體現(xiàn)這一點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)研究團(tuán)隊(duì)的實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)大:首先成立了直接從事漢卡研究的近10人的團(tuán)隊(duì)；其次，柳傳志還專門請(qǐng)來了倪光南，充分利用他在中文信息處理技術(shù)方面的專長，完成了把漢字系統(tǒng)移植到PC上的工作，把漢字系統(tǒng)集成到一個(gè)芯片上，不到半年就開發(fā)成了第一張漢卡；第三，讓幾十個(gè)有研究員、副研究員職稱的專家，帶領(lǐng)一個(gè)幾百人的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)、銷售、培訓(xùn)、維修，發(fā)揮他們的長處。這樣的團(tuán)隊(duì)最終使得聯(lián)想漢卡的開發(fā)取得了圓滿成功。
在人才培養(yǎng)方面，聯(lián)想也特別注重協(xié)同作戰(zhàn)能力的培養(yǎng)。
1994年，聯(lián)想成立總裁辦，把一些各方面可塑性好的人才招到總裁辦，包括一線業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，職能管理部門的經(jīng)理。在這里，我們將討論總裁需要決策的事項(xiàng)，一起討論，逐漸融合他們的氣質(zhì)和價(jià)值觀，在能力上盡可能互補(bǔ)，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)、強(qiáng)大、有機(jī)、高效的工作團(tuán)隊(duì)，為將來管理整個(gè)公司做前期準(zhǔn)備。
團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)人與他人合作的精神和能力，是一種職業(yè)精神。在分工越來越細(xì)的今天，合作是理所當(dāng)然的，也是公司發(fā)展的必要前提。俗話說:人多力量大，就是這個(gè)道理。我們獨(dú)立完成一項(xiàng)工作已經(jīng)是吃力不討好的事情了?，F(xiàn)在，很多事情都可以通過團(tuán)隊(duì)輕松解決。團(tuán)隊(duì)也會(huì)幫你度過最困難的時(shí)候，解決危險(xiǎn)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心精神，簡單來說就是要有大局意識(shí)和服務(wù)精神。尊重個(gè)人興趣和成就。核心是合作，最高層次是全體成員的向心力和凝聚力，體現(xiàn)個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，進(jìn)而保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不需要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自己。相反，展示他們的個(gè)性和特殊技能可以確保成員能夠共同完成任務(wù)，而明確的合作意愿和方式會(huì)產(chǎn)生真正的內(nèi)在動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分。好的管理可以通過正確的組織形式把每個(gè)人安排到正確的位置上，充分發(fā)揮集體的潛力。如果沒有正確的管理文化，良好的工作態(tài)度和敬業(yè)精神，就沒有團(tuán)隊(duì)精神。那么，怎樣才能擁有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心精神呢？
首先要樹立一個(gè)共同的目標(biāo)。
目標(biāo)的一致性是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基石。只有企業(yè)全體成員一致肯定并完全認(rèn)同要實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)，才能為之努力，最終共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而我們的企業(yè)，尤其是小企業(yè)，不確定性往往是最終失敗的主要原因之一。目標(biāo)的不確定性和方向感的缺乏造成了高層和中層之間以及中層和基層之間嚴(yán)重的信息和溝通斷裂。于是，價(jià)值觀的差異導(dǎo)致了失敗的計(jì)劃、目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的誕生。其實(shí)每個(gè)人都要忠于自己的團(tuán)隊(duì)，忠于自己的事業(yè)，做好自己的本職工作，為共同的目標(biāo)不懈努力。如果你不振翅，他不振翅，這個(gè)群體還會(huì)存在嗎？如果每個(gè)人都朝著不同的方向扇動(dòng)翅膀，這個(gè)群體還會(huì)叫群體嗎？而個(gè)體之間又會(huì)有多大的生存空間和高度？
其次，要注重團(tuán)隊(duì)合作。
合作是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。在一個(gè)企業(yè)中，會(huì)有不同規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，以企業(yè)為單位，以部門為單位，以小組為單位。作為三個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的整體利益必然是任何一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的利益中心，是一切行動(dòng)的指南。在目前的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，銷售團(tuán)隊(duì)最具代表性，為了個(gè)人、小集體、地區(qū)、部門的私利而不顧大局。大到行業(yè)與企業(yè)之間，小到部門與同事之間，整體銷售業(yè)績大幅下滑，產(chǎn)品含金量大打折扣，利潤空間嚴(yán)重縮水。鵝在飛行過程中，一是為了群體的生存而相互合作，二是為了提高群體和每個(gè)個(gè)體的飛行高度。而我們部門之間的協(xié)作只是為了提高工作績效和產(chǎn)品利潤，也就是說殊途同歸！如果一根手指可以完成整只手的日常工作，那么我們只需要一根手指。我們的手還需要做什么？僅僅是為了美嗎？
第三，準(zhǔn)確的角色定位。
對(duì)自身角色的準(zhǔn)確定位是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要砝碼。事實(shí)上，無論是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門還是一個(gè)群體，想要共同創(chuàng)造卓越的業(yè)績，都會(huì)對(duì)每個(gè)個(gè)體做出準(zhǔn)確的定位。說到底，績效不佳很大程度上是因?yàn)閱T工對(duì)自己在組織中的定位認(rèn)識(shí)不足，以至于定位不準(zhǔn)、不充分、不正確，最終沒能發(fā)揮應(yīng)有的作用、履行應(yīng)有的職責(zé)，反而起到了不太積極的作用，甚至有副作用。大雁在飛行中的角色定位和角色互換，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)始終保持飛行的穩(wěn)定性和高度，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都完全投入到團(tuán)隊(duì)中。在現(xiàn)實(shí)工作中的角色定位，不僅可以讓員工更加清晰地認(rèn)識(shí)自己，也有助于發(fā)展、培養(yǎng)和鍛煉自己的長處，充分提高團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。俗話說“尺有所短，寸有所長?！比绻际菍④?，誰來打？反過來，如果都是軍人，誰來指揮？
第四，要互相鼓勵(lì)。
相互鼓勵(lì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的精髓。在職場中，最好把你的同事變成拉拉隊(duì)，快樂陽光的工作是成功的最佳助手。你的同事傳播的利好消息遠(yuǎn)比你個(gè)人的努力更有利于你事業(yè)的發(fā)展。而相互鼓勵(lì)更容易產(chǎn)生共鳴，達(dá)成心與心之間的默契，從而形成團(tuán)結(jié)向上的整體工作氛圍。鵝之間的友誼和鼓勵(lì)可以大大提高種群的生存空間和概率。其實(shí)在激勵(lì)別人的同時(shí)，并不是對(duì)自己最好的激勵(lì)。就像凈化別人是對(duì)自己靈魂最好的洗禮。相互合作、幫助和鼓勵(lì)將使我們更容易克服困難并走向成功。綜上所述，一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)離不開良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如今，激烈的市場競爭在企業(yè)的每一個(gè)成員中不斷擴(kuò)大和深化，個(gè)人的力量微不足道。團(tuán)隊(duì)制勝是贏得市場的法寶。團(tuán)隊(duì)效率的提高有賴于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。在合作過程中，只有充分發(fā)揮大家的專長和智慧，才能快速高效地完成目標(biāo)和任務(wù)。因此，企業(yè)管理者必須利用好團(tuán)隊(duì)的各種資源，即通過大家的互動(dòng)形成合力并將這種合力最大化，以有限的資源創(chuàng)造最佳的工作績效。
如何有效的管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)管理
團(tuán)隊(duì)是為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而一起工作的一群人。
當(dāng)所有成員都朝著同一個(gè)方向努力時(shí)，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮出最好的作用。
作為部門經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功？
團(tuán)隊(duì)管理的六步法提供了一個(gè)參考框架。
第一部分明確的目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)管理的第一步是明確目標(biāo)，就像大海中航行的船只需要燈塔一樣。
首先要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中最重要的是產(chǎn)品戰(zhàn)略。
其次，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定部門目標(biāo)。
最后，根據(jù)部門目標(biāo)，設(shè)定個(gè)人目標(biāo)和考核指標(biāo)(KPI)。
第二部分團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1.人員招聘。優(yōu)秀的人才是公司最寶貴的財(cái)富，團(tuán)隊(duì)也是。要想取得一流的成績，必須要有一流的人才。
所有優(yōu)秀的人才都有一些共同的特點(diǎn):渴望成功，結(jié)果導(dǎo)向，自我驅(qū)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)合作，抗壓能力強(qiáng)。
2.值班安排。把合適的人放在合適的位置上，充分發(fā)揮他們的才能，這是團(tuán)隊(duì)管理中最重要的事情之一。
職責(zé)劃分是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此需要與目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，以便更好地管理和評(píng)估。
3.培訓(xùn)。如果把人才比作一把鋼刀，那么培訓(xùn)就是磨刀霍霍，從而更加高效快捷地完成工作和任務(wù)。
培訓(xùn)通常分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、流程培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)；外部培訓(xùn)需要通過專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。
第3部分規(guī)劃和實(shí)施
1.使用目標(biāo)樹分解部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，直到它們細(xì)化到特定的任務(wù)級(jí)別。
2.確定關(guān)鍵任務(wù)。根據(jù)80/20法則，20%的任務(wù)決定了80%的結(jié)果。我們沒有那么多的人力物力精力去處理一切，所以必須果斷拋棄一些不重要的事情。
3.運(yùn)用5W2H法則去行動(dòng)和追蹤?？焖儆行У赝瓿捎?jì)劃、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、實(shí)施是關(guān)鍵。每項(xiàng)任務(wù)都需要設(shè)定時(shí)限，并指定專人負(fù)責(zé)。
4.每周回顧總結(jié)，必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃。
5.使用PDCA循環(huán)開始新的目標(biāo)和行動(dòng)。
第四部分溝通和激勵(lì)
作為一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，溝通和激勵(lì)是兩項(xiàng)必備的軟技能。
溝通是職場最重要的技能，包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)外協(xié)調(diào)，上傳下達(dá)。部門內(nèi)外的溝通包括團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作、應(yīng)急處理、后備人員安排、資源分配以及與其他部門的協(xié)作。上傳是聯(lián)系上級(jí)和基層的紐帶，傳達(dá)上級(jí)的指示并及時(shí)執(zhí)行，及時(shí)反饋項(xiàng)目的進(jìn)展，必要時(shí)獲得上級(jí)的支持和幫助。
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，我們需要能夠與各種各樣的人溝通，以便更好地推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度。
不同的交流方式可以用于不同的場合，包括正式交流和非正式交流。正式溝通包括書面或郵件溝通、例會(huì)、一對(duì)一溝通等。非正式交流包括私人交流。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要形成積極向上的氛圍，動(dòng)力必不可少。包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)可以在短期內(nèi)產(chǎn)生效果，但從長遠(yuǎn)來看，精神激勵(lì)的效果會(huì)更持久。
對(duì)工作本身的認(rèn)可，目標(biāo)達(dá)成后的成就感，經(jīng)驗(yàn)和人脈的積累等。，都是非常強(qiáng)大的激勵(lì)。
第5部分評(píng)估和評(píng)價(jià)
管理學(xué)上有句名言，員工不會(huì)做你期望的事，只會(huì)做被考核的事。所以，雙方共同設(shè)定考核項(xiàng)目和指標(biāo)，定期回顧總結(jié)，對(duì)于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都是非常重要的。建議每季度進(jìn)行一次評(píng)估，而不是每年只進(jìn)行一次。
個(gè)人考核一般是一對(duì)一進(jìn)行，必要時(shí)可以邀請(qǐng)資深人員參與。
第6部分繼續(xù)改進(jìn)
這是企業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)。作為企業(yè)有機(jī)體的一部分，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)也需要快速提升，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?？偨Y(jié)和歸檔工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)當(dāng)事人和其他成員具有重要作用。對(duì)自己是一個(gè)提升，別人可以少走很多彎路。
2.最佳實(shí)踐?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和技巧，形成框架和方法流程，是最好的實(shí)踐，是團(tuán)隊(duì)和公司非常重要的資產(chǎn)。
3.新目標(biāo)。公司要發(fā)展，就要制定更高的目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)提出更高的要求。
總之，要想管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)并取得成功，一方面要精通團(tuán)隊(duì)管理的方法和技巧，另一方面要有良好的職業(yè)道德、毅力和永不放棄的精神。
管理6字箴言，帶團(tuán)隊(duì)很簡單,管理就是十六字
10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，需要友情來照顧。
一個(gè)100人的團(tuán)隊(duì)，要靠管理和制度把它帶好。
1000人的團(tuán)隊(duì)取決于企業(yè)文化和價(jià)值觀。
管理，16字箴言，是什么？
①明確目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要明確，員工制定的目標(biāo)一定要清晰，有活力。
②明確責(zé)任。
要把責(zé)任明確到人，這個(gè)問責(zé)必須是有重點(diǎn)的，不是兩個(gè)人，而是一個(gè)有智力的人。也就是說，在任何事情上，都要找一個(gè)能殺我們頭的人。
③獎(jiǎng)罰分明。
一個(gè)合格的管理者至少要和員工一起工作，一個(gè)沒有和任何人一起工作過的人不可能是一個(gè)合格的管理者。
④做好伯樂。
自己不要獨(dú)立，而要作為伯樂，培養(yǎng)員工獨(dú)立。
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)典名言的介紹就聊到這里吧，感謝你花時(shí)間閱讀本站內(nèi)容，更多關(guān)于2021我會(huì)帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，2021在能為團(tuán)隊(duì)做些什么、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)典名言的信息別忘了在本站進(jìn)行查找喔。
