cca2102：2008成本管理體系的運行（15篇范文）

發(fā)布時間：2024-11-29 查看人數(shù)：78

cca2102：2008成本管理體系的運行

第1篇 cca2102：2008成本管理體系的運行

cca2102:2008成本管理體系的運行

1)培訓。按標準和文件要求運行成本管理體系就必須先理解這些要求,這就需要培訓。體系的運行是全體員工都需要參與的,因此培訓也應盡可能地多吸收一些是參加。但由于不同層次的人員有不同的職能和責任,他們所需的培訓內(nèi)容也是不同的,培訓方法也可多種多樣。對組織的人員需要進行成本意識的培訓,包括組織的成本方針和目標,樹立點點滴滴、時時處處的成本思想,以及持續(xù)改進和不斷提高體系有效性和效率的思想。不同的崗位結(jié)合各自的目標和要求進行培訓,使每個員工明白如何履行好自己的職責和權(quán)限,實現(xiàn)自己的目標,并為組織實現(xiàn)方針和目標做出貢獻。高層領導需要了解成本管理思想和成本水平的發(fā)展,特別是標桿的發(fā)展,要知道如何才能做出正確的成本決策,以更好地參與市場競爭。成本管理體系骨干(包括成本管理團隊成員、內(nèi)審員等)除了樹立正確的管理思想外,還要充分地掌握成本管理的基礎知識(如成本性質(zhì)、性態(tài)和術(shù)語等),標準和體系文件的各項要求。對培訓的方式?jīng)]有任何限制,可以請顧問公司,可以參加公開的培訓班,也可以由組織的內(nèi)部人員講解。可以結(jié)合體系的策劃,在策劃過程中進行研討加深理解,將策劃的結(jié)果通過宣講使全體人員得到培訓。

2)體系文件的發(fā)放。體系文件是組織進行成本管理的具體準則。它是按標準的要求制定的,對組織成本管理體系的運行具有指導作用。體系文件是有針對性和分層次的,組織內(nèi)各個崗位都應有其主導性文件和相關(guān)性文件。要使組織的體系有效運行起來,必須使必要的體系文件分發(fā)到位。

3)成本控制方案的實施。成本控制方案的有效實施是消除提高成本因素、降低組織成本水平和風險、發(fā)揮成本優(yōu)勢的和實現(xiàn)持續(xù)改進的關(guān)鍵。在體系的策劃階段,組織根據(jù)已確定的提高成本因素和成本優(yōu)勢以及風險評價的結(jié)果,制定了成本控制方案,要使成本控制方案真正落實到實處,各職能和層次必須嚴格履行方案中規(guī)定的職責和權(quán)限,按方案規(guī)定的時間期限完成相應的工作任務。

4)嚴格執(zhí)行體系文件的規(guī)定。體系文件是成本管理體系運行和實施的依據(jù),體系的運行離不開體系文件的指導。體系文件在組織的內(nèi)部是具有法定效應的,因此必須嚴格執(zhí)行,只有這樣才能使體系正確運行,才能達到標準的要求。

5)實施的證據(jù)。體系的實施要留下證據(jù),記錄是證據(jù)的一種有效形式,但不是唯一的。如習慣上以培訓點名記錄作為參加培訓的證據(jù),當培訓全過程有錄像時,則不必再以記錄為證據(jù)。另外,記錄也可以是各種方式的,不一定設計表格,可以記在記錄本上,也可以使用電子媒體。在確定實施證據(jù)時要考慮適用、有效、方便使用和驗證。

第2篇油氣生產(chǎn)成本管理業(yè)務控制矩陣

油氣生產(chǎn)成本管理業(yè)務控制矩陣

業(yè)務目標

業(yè)務風險

控制點

適用單位

不相容

崗位

控制點分值

控制點相關(guān)資料

相關(guān)制度索引

會計報表認定

會計報表項目

1存在和發(fā)生/真實性;2完整性;3權(quán)利與義務;4估價或分攤;5表達和披露;6準確性

1.年度預算分解和下達

1.1經(jīng)營風險：成本預算未按規(guī)定進行分解，導致成本難以有效控制。

1.1分(子)公司財務部門依據(jù)股份公司下達的成本預算制定分解方案，報經(jīng)理(預算委員會)審批后，下達到所屬單位。

分(子)公司

8成本費用預算分解方案(表)

2.13.11.2人工成本預算的分解及控制。參見《3.2人工成本管理業(yè)務流程》。

分(子)公司

1.1經(jīng)營風險：未按規(guī)定編制分解預算，降低物資采購成本效果。

1.3分(子)公司財務部門結(jié)合物資采購部門提交的本年度物資采購方案制定物資采購成本預算，報分管副經(jīng)理(或物資采購委員會主任)審批后，分解到各下級單位。

分(子)公司

物資采購成本預算(分解表)

2.13.11.13.1經(jīng)營風險：未按規(guī)定編制分解安全成本預算，降低安全措施成本效果。

1.4分(子)公司財務部門結(jié)合安全部門提交的本年度安全措施和預算方案制定安全性成本預算方案(包括保安系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、財產(chǎn)保險、環(huán)境保護等)，報分管副經(jīng)理(總會計師)審批后，分解到各下級單位。

分(子)公司

安全性成本預算(分解表)

2.13.19.319.321.1經(jīng)營風險：未合理編制折舊預算方案，導致折舊不能準確計提。

1.5分(子)公司財務部門結(jié)合資產(chǎn)管理部門提供的各下級單位年度資產(chǎn)規(guī)模和投資計劃制定折舊預算方案，報分管副經(jīng)理(總會計師)審批后，分解到各下級單位。

分(子)公司

折舊預算(分解表)

2.13.11.1經(jīng)營風險：重大或不易控制的支出項目未有效實施控制，降低成本控制效果。

1.6在油氣生產(chǎn)成本中，對電費、井下作業(yè)成本、三次采油費用等比重較大或經(jīng)常變化不易控制的支出項目，分(子)公司必須設置專門的項目組，負責預算分解、方案實施和過程控制。

分(子)公司

2.13.11.1經(jīng)營風險：成本預算責任不落實，降低成本控制效果。

1.7所有成本預算都以經(jīng)濟責任人承諾書的形式下達，由各部門、各單位、各項目負責人簽字承諾。

分(子)公司

經(jīng)濟責任人承諾書(或文件)

2.13.11.1經(jīng)營風險：預算未在ERP系統(tǒng)正確維護，導致不能實現(xiàn)系統(tǒng)控制。

1.8分(子)公司財務部門根據(jù)批準的預算，在ERP系統(tǒng)對各基金中心的承諾項目進行年度預算分配，并按月下達。

分(子)公司

預算指標審批表

2.13.12.10.12.賬務設置

2.1財務風險：成本費用未按規(guī)定核算，影響財務報告。

2.1分(子)公司根據(jù)股份公司內(nèi)部會計制度及成本費用核算管理辦法的有關(guān)規(guī)定，在ERP系統(tǒng)維護各類成本中心、內(nèi)部訂單等，按照礦區(qū)、產(chǎn)品類別等進行成本項目的核算，同時按照費用要素和所管轄單位設置費用要素賬和各種管理臺賬。成本核算賬務設置類別由財務部門負責人審批。

分(子)公司

費用要素賬和各種管理臺賬

成本中心主數(shù)據(jù)變更申請表

1.6.112.10.11.13.2√

營業(yè)成本

3.成本控制、歸集、核算與分配

1.1經(jīng)營風險：預算調(diào)整未經(jīng)審批，導致總預算目標無法落實。

3.1分(子)公司生產(chǎn)開發(fā)部門負責監(jiān)督和控制開發(fā)方案的執(zhí)行。下屬采油廠開發(fā)方案涉及產(chǎn)量調(diào)整影響預算目標的，在經(jīng)分管廠長審批簽字后，報分(子)公司開發(fā)部門審核，經(jīng)預算委員會(或預算部門)審批，財務部門進行相應的調(diào)整。分(子)公司開發(fā)方案調(diào)整，影響預算總目標的，報油田事業(yè)部審批。

分(子)公司

預算方案(表)

預算調(diào)整審批資料

(涉及產(chǎn)量調(diào)整的)開發(fā)方案資料等

2.13.11.12.1經(jīng)營風險、財務風險：未落實技改、降本增效措施，導致成本難以控制，影響財務報告。

3.2分(子)公司生產(chǎn)工藝技術(shù)部門負責技術(shù)改進措施、降本增效措施的落實。生產(chǎn)工藝技術(shù)部門負責人對技術(shù)改造措施、節(jié)能降耗支出的費用單據(jù)審核后，財務部門據(jù)以入賬。

分(子)公司

2.13.1√√√

營業(yè)成本

2.12.2財務風險：統(tǒng)計數(shù)據(jù)錯誤，影響財務報告。

3.3分(子)公司計劃統(tǒng)計部門負責編制和統(tǒng)計產(chǎn)品產(chǎn)量、工作進度、實物工作量和各種生產(chǎn)報表，并由部門負責人審核簽字，以保證數(shù)字的真實、準確。

分(子)公司

統(tǒng)計報表

生產(chǎn)報表等√

營業(yè)成本

3.4生產(chǎn)過程中人工成本相關(guān)費用支出的控制。參見《3.2人工成本管理業(yè)務流程》。

分(子)公司

1.1經(jīng)營風險：超限額、超項目進度和超預算使用材料，成本不能有效控制。

3.5分(子)公司物資采購部門負責全年的物資采購和供應管理，制定各單位、各指定項目的全年材料限額一覽表，并交財務部門備案。對超過限額、超過項目進度和預算進度的，限制領料、發(fā)料和購料。

分(子)公司全年材料限額一覽表

2.1財務風險：未經(jīng)審核確認，相關(guān)支出不實，影響財務報告。

3.6消防、財產(chǎn)保險、環(huán)境保護、安全措施等支出須經(jīng)安全、環(huán)保部門負責人審核簽字，財務部門據(jù)以入賬。

分(子)公司

1.6.11√√√

營業(yè)成本

2.1財務風險：未經(jīng)審核確認，導致成本核算不實。

3.7分(子)公司各個專業(yè)項目組(如電費、井下作業(yè)成本、三次采油費用等)或承包單位負責項目的實施和控制，專業(yè)項目組或承包單位負責人對預算中的項目支出審核簽字，財務部門據(jù)以入賬。

分(子)公司

1.6.11√√√

營業(yè)成本

2.1財務風險：折舊或折耗未按規(guī)定計提，影響財務報告。

3.8財務部門按規(guī)定每月在ERP系統(tǒng)計提折舊與折耗。折舊匯總表交財務部門負責人復核簽字。

分(子)公司

記賬

審核

折舊匯總表

1.6.10√√√√

營業(yè)成本

累計折舊

2.1財務風險：分配方法不準確，或成本結(jié)轉(zhuǎn)規(guī)則未在ERP中系統(tǒng)正確設置，影響財務報告。

3.9分(子)公司財務部門按照股份公司《油氣生產(chǎn)成本核算與管理辦法》核算油氣生產(chǎn)成本，在ERP系統(tǒng)運行分配、分攤等功能進行油氣生產(chǎn)成本的分配。成本結(jié)轉(zhuǎn)規(guī)則設置與修訂按規(guī)定程序?qū)徍恕?/p>

對跨期成本，依據(jù)有關(guān)規(guī)定計算和分配。相關(guān)會計憑證需附計算依據(jù)。

分(子)公司

記賬

審核

成本結(jié)轉(zhuǎn)規(guī)則設置與修訂程序?qū)徟鷨?方案)

1.6.111.6.10√√√√

營業(yè)成本

存貨

長期待攤費用

2.1財務風險：隨意改變油氣生產(chǎn)間接成本和跨期的成本項目的分配標準或方法，影響財務報告。

3.10分(子)公司對油氣生產(chǎn)間接成本和跨期成本項目，需要改變分配標準和方法的，列出本單位需分配的間接成本、跨期的成本項目匯總一覽表經(jīng)財務部門負責人審核后，報財務部批準實行。

分(子)公司

記賬

審核

成本分配表

變更申請批復等相關(guān)資料

1.6.10√

營業(yè)成本

長期待攤費用

2.1財務風險：未按規(guī)定核算油氣產(chǎn)品的商品產(chǎn)品成本，影響財務報告。

3.11分(子)公司財務部門根據(jù)統(tǒng)計部門在ERP系統(tǒng)維護的油氣產(chǎn)品商品數(shù)量，計算各種油氣產(chǎn)品的商品產(chǎn)品成本，并由財務部門負責人進行審核。

分(子)公司

統(tǒng)計月報表

油氣產(chǎn)品成本計算表

1.6.102.10.1√√√

存貨

2.1財務風險：未按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，造成銷售成本數(shù)據(jù)不準確，影響財務報告。

3.12分(子)公司財務部門根據(jù)銷售部門在ERP系統(tǒng)維護的油氣產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)轉(zhuǎn)各種油氣產(chǎn)品的銷售成本，材料成本差異月末結(jié)轉(zhuǎn)為零，并由財務部門負責人進行審核。

分(子)公司

油氣銷售統(tǒng)計報表

1.6.102.10.1√√√

營業(yè)成本

存貨

4.編制成本報表

2.2財務風險：未按規(guī)定編制報表，影響財務報告。

4.1分(子)公司財務部門按照股份公司內(nèi)部會計制度規(guī)定及本單位管理需要，每月編制油氣生產(chǎn)成本報表，經(jīng)財務部門負責人、總會計師審核后，向上一級主管部門報送。

分(子)公司

油氣生產(chǎn)成本報表

1.6.10√√

營業(yè)成本

存貨

5.分析與考核

1.1經(jīng)營風險：未按規(guī)定進行成本分析，對問題不落實，導致成本難以有效控制。

5.1分(子)公司財務部門每月組織對油氣生產(chǎn)成本進行分析，形成分析報告，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出建議。

分(子)公司

成本分析報告

1.6.101.1經(jīng)營風險：未按規(guī)定對預算指標完成情況進行考核，降低成本費用控制效果。

5.2分(子)公司財務部門向績效考核部門提供審核后的油氣生產(chǎn)成本費用發(fā)生情況，由績效考核部門對各單位預算指標的完成情況進行考核。

分(子)公司績效考核結(jié)果

第3篇商務酒店廚房成本控制管理

商務酒店廚房成本的控制和管理

第一條. 廚房成本的核算程序:廚房期初剩余物品的金額+本期購進菜品總價+廚房本期領用的調(diào)料總價-期末盤點菜品總價=本期廚房的直接菜品成本。

第二條.廚房成本的控制應做好以下幾個方面:

(1) 嚴格控制菜品出品率,確保投料準確,廚房要有專人負責,投料后的邊腳廢料并驗明斤兩后,投到員工餐,以改善員工伙食。

(2) 采購員采購的直撥到廚房的菜品要由廚師長、保管員驗明斤兩簽字后方可辦理入庫,入庫的菜品廚房要有專人負責管理,并且要對菜品進行分級管理,對價值高、保存期限要求嚴格的物品要單獨保管。

(3) 對廚房的水、電、燃油的使用要本著節(jié)約光榮、浪費可恥的原則。

(4) 對調(diào)料的使用也要嚴格按著投料標準,在確保菜品風味的同時,節(jié)約一分就為酒店多創(chuàng)造一分效益。

(5) 對廚房月末盤點時要做到斤兩準確、價格合理,以確保本期營業(yè)成本的準確。

(6) 廚師長要對廚房每日剩余的菜品做到心中有數(shù),又要確保營業(yè)需要,又要使廚房庫存成本壓縮到最低限度,減少流動資金占有量,達到降低本酒店經(jīng)營總成本的目的。

(7) 財務人員每天要對廚房出品率進行抽查,以監(jiān)督廚師長的各項工作。

(8) 每個營業(yè)期終了,要對菜品收入和菜品成本的比率與同行業(yè)的利率水平進行比較分析,找出差距和不足,以便進一步提高酒店自身的利率水平。

(9) 梅園商務酒店的菜品成本和菜品收入的比率為35%(水+電+燃油+購入菜品成本+調(diào)料成本=菜品成本;其中水電、燃油占成本的12%,購入菜品成本占80%,調(diào)料占8%)。

第4篇施工項目管理成本控制探討

施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、時間、成本所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)，施工項目成本控制，就是在完成一個施工項目過程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等。進行科學管理的工作，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質(zhì)資源和費用開支，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，提高工程投資效益，保證成本目標的實現(xiàn)，達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間，筆者就如何在施工項目管理中進行成本控制談談看法。

1 項目成本控制現(xiàn)狀分析

1．1 對成本控制不重視

在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。

1．2 成本控制人員素質(zhì)不高

有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

1．3 材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用約占整個工程造價的60％～70％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧，有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度，失竊嚴重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴重，機械設備過度磨損；有的下料計算不準確，損耗率超標。

1．4 成本核算流于形式

在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導意義不大，加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。

2 施工項目成本控制系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

2．1 技術(shù)系統(tǒng)

技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品，施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。制訂先進的、合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。

2．2 社會系統(tǒng)

施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。施工項目成本控制，人是第一要素，工程施工項目的第一責任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大員工的積極性，這也是順利實現(xiàn)施工項目成本控制目標的關(guān)鍵所在。

2．3 經(jīng)濟系統(tǒng)

經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標分系統(tǒng)”之一，工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。

第5篇物業(yè)管理設備維護成本控制

物業(yè)管理設備維護成本的控制

設備是物業(yè)的大腦、心臟、神經(jīng)和血液。是設備賦予物業(yè)以生命,現(xiàn)代化的設備賦予物業(yè)以現(xiàn)化的生命,智能化設備賦予物業(yè)以智能化的生命。離開了設備,物業(yè)就變成了黑暗中冰冷的空殼,就喪失了使用價值。設備維護事關(guān)重大。無論停電、跑水、漏氣,都會嚴重影響業(yè)主的生活和工作,都會直接威脅業(yè)主的生命和財產(chǎn)安全。對物業(yè)管理設備維護服務人員來說,真是“接到報修如聞警報,排除故障刻不容緩!”

物業(yè)管理設備維護服務

(一)設備維護服務對象的構(gòu)成

以設備電氣性質(zhì)和機電結(jié)合的程序為標準,可以劃分為:1、強電設備:(1)高、低壓變配電設備。(2)緊急發(fā)電機組。(3)照明系統(tǒng)。2、弱電設備:(1)樓宇自動化系統(tǒng)(bas)(廣義的)。(2)通訊自動化系統(tǒng)(cas)。(3)辦公自動化系統(tǒng)(oas)。3、機電設備:(1)電梯。(2)中央空調(diào)。(3)燃氣燃油鍋爐。(4)給排水各類動力機械等。

(二)設備維護服務形式的構(gòu)成

以人與設備相互間的互動關(guān)系為標準,可以劃分為:1、運行:值班、操作、巡視、清掃、應急處理等。2、維修:日常零修、緊急搶修、按計劃的小修、中修、大修。3、養(yǎng)護:日養(yǎng)護、周養(yǎng)護、月養(yǎng)護、季度養(yǎng)護、年度養(yǎng)護。

(三)設備維護服務成本的構(gòu)成

以產(chǎn)生成本的對象為標準,可以劃分為:1、能源成本:耗電、耗水、耗氣(油)等。2、維修成本:維修工具、常用維修材料、設備低值易損零部件、設備貴重核心零部件等。3、人工成本:定編人工成本、臨時人工成本、外包人工成本等。

設備維護服務成本控制的意義

(一)能源成本控制的重要性

在現(xiàn)代建筑中,隨著照度和舒適度等人工環(huán)境標準的提高,各類強電、弱電、機電設備的大量應用,使建筑能耗急劇增加。有專家統(tǒng)計,當今北京一幢大型公共建筑的用電量比1949年全北京市的總用電量還多。1994年廣州某酒店,夏季用全部建筑設備都開動,每天耗電13萬度。一般每天耗電約9萬度。其中約60%為空調(diào)耗電。另據(jù)統(tǒng)計,在發(fā)達國家,建筑物的耗能占全國總耗能的30%~40%左右。而在建筑物的耗能中,采暖、空調(diào)、通風設備的耗能占65%左右,是耗能大戶;生活熱水占15%;照明、電梯、電視占14%;廚事占6%。顯而易見,節(jié)約能源不僅直接影響到物業(yè)營運的成本和業(yè)主的經(jīng)濟效益,而且直接關(guān)系到環(huán)境效益和社會效益。

(二)維修成本控制的重要性

在一座現(xiàn)代化大廈的投資中,各類強電、弱電和機電設備的投資比重愈來愈大,甚至接近或超過整個建筑主體結(jié)構(gòu)的總體金額。位于北京朝陽區(qū)的某5a級智能化大廈,在1996年投資安裝的部分設備的價格是:

1、大廈結(jié)構(gòu)化綜合布線系統(tǒng)(加拿大)1套:1,000萬元。

2、智能自動消防系統(tǒng)(美國)1套:500萬元。

3、燃氣/燃油自動鍋爐(德國)3臺:360多萬元。

4、離心式中央空調(diào)水冷機組(美國)4臺:385萬元。

5、變頻式空氣處理機(法國)61臺:623萬元。

6、三菱高速電梯(日本)14臺:3,330萬元。

該建筑建安總投資3億元,結(jié)構(gòu)、設備、裝修基本上各占總投資的1/3。這些造價驚人的設備如果經(jīng)常發(fā)生故障,其維修成本是難以承受的。

(三)人工成本控制的重要性

本文雖然按論述序列將人工成本排在第三位,但實際上在大部分物業(yè)管理項目中,人工成本都是僅次于能源成本列第二位。例如:北京某智能型高檔商務寫字樓,1997年2月物業(yè)管理財務支出總計為96.8萬元。其中能源費(電費、水費、燃油費)為35.7萬元,占總支出的36.9%;人工費(員工工資、春節(jié)過節(jié)費、午餐費、勞務費、醫(yī)藥費)為29.7萬元,占總支出的30.7%;維修費(維修工具、設備零件、易耗材料、工程勞務、裝修費等)為17.5萬元,占總支出的18.1%。而且實踐證明,控制人工成本的難度要遠大于控制其他成本的難度。

設備維護服務成本控制的方法

(一)控制能源成本的方法

管理方法:

1、編制能源成本控制計劃:(1)成本預算。(2)控制指標。(3)控制標準。(4)控制措施。(5)控制過程。(6)控制崗位責任制。

2、實施“全員控制”和“全過程控制”。

技術(shù)方法:

1、對空調(diào)、照明、電梯系統(tǒng)的工況實時進行監(jiān)測,由計算機智能管理建筑物的能源。

2、提高樓內(nèi)溫度的控制精度,避免夏季室溫過冷與冬季室溫過熱的能源浪費。據(jù)統(tǒng)計,夏季設定溫度下調(diào)1℃,將增加能耗9%;冬季設定溫度上調(diào)1℃,將增加能耗12%。

3、空調(diào)設備采用高效率機組,以變頻調(diào)速控制電動機運行及合理的啟停操作。

4、冬季供暖嚴格按照供暖運行技術(shù)指標運行(系統(tǒng)泄漏率、每平方米能耗控制指標、每平方米循環(huán)流量控制指標、每平方米循環(huán)水泵耗電控制指標等)。

5、合理規(guī)定在初寒期、嚴寒期和末寒期的運行調(diào)節(jié)方式。根據(jù)實際情況,靈活運用質(zhì)調(diào)節(jié)、量調(diào)節(jié)、分階段變流量的質(zhì)調(diào)節(jié)、間歇調(diào)節(jié)等運行調(diào)節(jié)方式。

6、嚴禁用工業(yè)用水進行草地灌溉。

7、全部實現(xiàn)路燈的自動控制(例如聲控)等。

(二)控制維修成本的方法

管理方法:

1、編制維修成本控制計劃。

2、制定嚴格的維修工具、材料、零部件的采購、出入庫、配送和使用回收等規(guī)章制度。

技術(shù)方法:

1、在一座建筑物正常運作的整個生命周期中,運轉(zhuǎn)完全正常的設備,即近乎達到免維護水平的比例只有40%~60%;正常運行但存在潛在故障增長趨勢的設備比例為20~30%;運行基本正常,但報警水平在增長的設備比例為15%~20%;已經(jīng)存在嚴重問題,必須及時采取有效措施的設備比例達5%~20%。要實施有效的設備維修服務并控制維修成本,就必須針對以上四種狀態(tài)的設備編制不同的維修養(yǎng)護計劃并嚴格實施,以保障安全運行,降低維修成本。

2、設備在其壽命周期內(nèi)發(fā)生故障的情況,與人的一生很相似。人有幼兒期、青壯年期和老年期。設備相應地有初期故障期、偶發(fā)故障期和磨耗故障期。

(1)在初期故障期:設備維護服務人員要了解設備中壽命最短的零部件,編制管理檔案,并經(jīng)常加以特別關(guān)注。還要了解設備中最重要最昂貴的零部件,編制管理檔案和應急處理預案。還要了解設備在設計、安裝、調(diào)試等方面的缺陷和不足,找出隱患并加以解決,盡快降低設備的初始故障率使其進入穩(wěn)定運行狀態(tài)。

(2)在偶發(fā)故障期:此時設備的故障率下降到準許故障率之下。在這一階段,應著重提高設備

維護服務人員對故障的檢測診斷能力和修理能力,加強對材料備品的管理。

(3)在磨耗故障期:這時設備或設備系統(tǒng)已接近或達到各自的壽命期,由于零部件的磨損和材質(zhì)的劣化故障率上升。但如果在磨耗故障期之前將部分零部件更新就可以降低此時的故障率,減少維修材料的更大消耗。在這個時期還應精心進行預防保養(yǎng),定期對零部件進行檢測,掌握其劣化,程度。同時堅持平時的清掃、給油、調(diào)整,減緩零部件的磨損和劣化進程,延長使用壽命,降低維修成本。

(三)控制人工成本的方法

管理方法:

1、編制人工成本控制計劃。

2、因事設崗,因崗定員。

3、科技含量較高的物業(yè)管理項目(例如智能化大廈),其設備維護服務人員可以實行定編人員與外包人員相結(jié)合的人工管理模式。

4、科技含量較低的物業(yè)管理項目(例如普通住宅小區(qū)),其設備維護服務人員可以實行“一崗全責”的定崗定編管理模式。這種用工模式的特點就是改變崗位的單一性,強調(diào)崗位的綜合性,其本質(zhì)就是“減少崗位種類,增加崗位內(nèi)容”。實踐證明,這種方法非常適用于科技含量較低的物業(yè)管理項目,對減少用工、降低成本、提高效益(工作效率和員工收益)、做好工作具有顯著的效果。

技術(shù)措施:

1、組織實施“強化專業(yè),一專多能”的培訓。

2、組織實施“強調(diào)綜合,一崗多責”的培訓。

設備維護服務成本控制的效果

這里以一個能源成本控制的成功案例來論證“設備維護服務成本控制”的效果。

(一)設備情況

某物業(yè)管理項目部接受委托對一個普通居民住宅小區(qū)(建筑面積1萬m2,兩棟6層磚混結(jié)構(gòu)的居民樓,120戶業(yè)主)提供冬季供暖服務。供暖設備是一臺drq-95型自動燃氣鍋爐,輸出熱量為930kw,允許最高出水溫度為90℃。全年供暖費收入33萬元。

(二)節(jié)能控制

該項目在2001―2002年供暖期采取了以下節(jié)能措施:

1、在供暖前對全部地下管網(wǎng)實施了大檢修,使外網(wǎng)因跑、冒、滴、漏導致的熱損耗降低為零。

2、在供暖中嚴格控制出水溫度。不經(jīng)領導批準,任何人不得擅自升溫。同時定時入戶測溫,確保室溫不低于18℃(北京地區(qū)國家規(guī)定是16℃)。

3、在供暖全過程實行了“分階段變流量的質(zhì)調(diào)節(jié)”運行調(diào)節(jié)方式。即:在整個冬季,把供暖期按室外氣溫的高低分為幾個階段。在室外溫度較低階段中保持較大的流量,而在室外氣溫較高的階段中保持較小的流量。但在每一個階段內(nèi)采用質(zhì)調(diào)節(jié)來保持室內(nèi)設定溫度。

(三)效果顯著

實施節(jié)能控制前:

燃氣日均耗量:894m3。

燃氣總耗量:894m3×145 = 129,630m3≈130,000m3。

燃氣總費用:1.8元×130,000m3 = 234,000元。

實施節(jié)能控制后:

燃氣日均耗量:614m3。

燃氣總耗量:614m3×145 = 89,030m3≈90,000m3。

燃氣總費用:1.8元×90,000m3 = 162,000元。

綜合效益:

社會效益:節(jié)省燃氣40,000 m3。

環(huán)境效益:減少了燃燒廢氣向大氣的排放。

經(jīng)濟效益:

(1)節(jié)支(等于增收):72,000元。

第6篇房地產(chǎn)項目施工圖設計成本管理作業(yè)指引

項目施工圖設計成本管理作業(yè)指引

1.目的為保證項目開發(fā)成本目標的實現(xiàn),本指引規(guī)范了施工圖設計的成本管理和控制方法。

2. 范圍項目施工圖設計成本管理。

3．定義目標成本:通過確定成本目標值,用來指導產(chǎn)品設計、施工過程中各階段成本控制的指標性文件。

4. 職責:

4.1 項目公司-工程技術(shù)部

4.1.1 負責審核項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書;

4.1.2 負責審核項目總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書;

4.1.3 負責審核項目主要材料(設備)采購方式及成本控制目標建議書;

4.1.4 負責項目成本目標分解運作過程中的總組織與協(xié)調(diào)工作。

4.2 項目公司-造價部

4.2.1 負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書;

4.2.2 負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書;

4.2.3 負責編制項目主要材料(設備)采購方式及成本控制目標建議書;

4.2.4 負責與相關(guān)部門就限額設計數(shù)值及成本建議進行溝通,達成共識形成《目標成本指導書》。

5. 工作程序

5.1 制定項目施工圖限額設計成本控制建議書在施工圖設計開始前,造價部須對公司審批的項目發(fā)展成本控制目標中建安成本進一步分解、細化和完善;

5.2 施工圖限額設計成本控制建議書編制要求具體如下:

5.2.1 造價部根據(jù)發(fā)展成本目標,結(jié)合施工圖設計任務書、擴初設計階段初步方案及市場水平,針對各分項工程的不同特點,分別制定相應的限額設計經(jīng)濟指標、技術(shù)指標或?qū)χ饕牧线x型、成本控制點提出建議;對分項工程中影響成本較大或容易造成成本流失的關(guān)鍵點作為施工圖設計階段限額設計成本控制重點,成本建議按專業(yè)具體提出以下幾點:

5.2 .

1.1 土方及擋土工程:該工程成本容易流失,建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟比選,土方主要控制挖運總量、擋土支護依據(jù)方案提出成本限額指標;

5.2 .

1.2 樁基工程:不同的樁基形式對成本及工期影響較大,且成本容易流失,重點建議樁基選型多方案比選,優(yōu)化設計,據(jù)不同的樁基形式提出相應的限額指標值或分項成本目標;

5.2 .

1.3 結(jié)構(gòu)工程:該部分約占建安成本比重較大,且對銷售沒有直接的影響,這部分是成本控制的重點,在滿足設計規(guī)范的最低要求下,盡可能的降低成本,主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標數(shù)值;

5.2 .

1.4 建筑、裝修工程:其質(zhì)量及效果對售樓影響較大,占建安成本比重較大,影響成本的主要因素為材料選型,對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟指標值;

5.2 .

1.5 安裝工程:主要控制安裝工程的設備及材料選型,對電梯、機房設備等建議采用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,管線選用合適的中檔材料;

5.2 .

1.6 景觀工程:景觀工程成本波動性、彈性較大,設計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點,;

5.2 .

1.7 分包工程:該部分的特點是專業(yè)性較強,政府相關(guān)規(guī)定有一定的可操作性,成本控制的重點是方案的深化及優(yōu)化;

5.2.2 限額設計數(shù)值及成本建議按格式填寫,對其中重點控制點必須加以明示。

5.2.3 造價部就須編制的施工圖限額設計成本控制初稿,充分征求設計院及工程技術(shù)部的意見并進行完善,必要時須召集工程技術(shù)部相關(guān)人員開會確認。

5.2.4 確認后的限額設計數(shù)值及成本建議經(jīng)造價部經(jīng)理審核、報分管副總經(jīng)理審批后作為設計限額要求,提交工程技術(shù)部具體落實。

5.3 施工圖出圖后,造價根據(jù)施工圖計算重點控制點的經(jīng)濟或技術(shù)指標值,與審批的限額設計數(shù)值比較,及時向工程技術(shù)部提出反饋意見。對超出限額設計部分提出預警,并報分管副總經(jīng)理綜合決策。

5.4 設計完成后,由工程技術(shù)部編制設計成本控制分析總結(jié)報告,聘請有豐富設計及造價專業(yè)經(jīng)驗的專家對設計進行評審,最后由技術(shù)評審委員會對限額設計要求完成情況進行最終評定。

6. 表格和記錄

第7篇 x苑小區(qū)物業(yè)管理經(jīng)營成本的測算

景苑小區(qū)物業(yè)管理經(jīng)營成本的測算

管理服務報價及費用構(gòu)成

一、物業(yè)管理費報價:

1、依據(jù)《物業(yè)服務收費管理辦法》及連云港物業(yè)市場情況,制定物業(yè)管理公共服務收費標準。

(1)住宅:0.50元/m2

(2)商業(yè)用房2.00元/m2

((3))空置房按相關(guān)規(guī)定由開發(fā)商全價支付物業(yè)管理公共服務費

2、停車服務費

地上車位 : 70元/位.月

地下車位:110元/位.月

3、公眾代辦性服務

二次供水水費代收代繳,按照行業(yè)相關(guān)規(guī)定;公攤水電費,按實際用量分攤到戶;代辦性服務免費

4、特約服務費

(1)保潔家政服務,鐘點工按照10元/時收取。

(2)房屋維修按用工、材料成本核算的最終合計價格收取費用。

其余服務項目按用戶與物業(yè)公司協(xié)商價收取。

二、年物業(yè)管理費用支出構(gòu)成

1、人員費用(包括工資福利、各種保險、管理傭金、按法定稅率交納的稅金):

管理處主任:1500元/人×1*12=16800元

安全護衛(wèi)隊長:1300元/人×1*12=15600 元

行政財務:1200元/人×1人*12=14400元

安全護衛(wèi)員:800元/人×5人*12=153600元

設備管修主管:1200元/人×1人*12=14400元

維修工:700元/人×1人*12=33600元

保潔員:700×2人*12=50400元

綠化工:700×1人*12=33600元

合計:368400元

2、行政辦公費用(包括辦公用品、電話費、培訓費及水電費等及稅金):1200元*12月=15600元

3、安全護衛(wèi)費用(包括安全護衛(wèi)員裝備費、器材維修費告示及稅金):1100元*12月=13200元

4、公共設施維護費用(包括房屋維修、化糞池清掏、水箱清洗、院落護欄維護及稅金):800元*12月=9600元

6、設備設施維護保養(yǎng)費用(包括設備的保養(yǎng)維護、年檢、照明燈具的更換及利潤、稅金):1100元*12月=13200元

合計:51600元

總合計420000元

總收入420960元-總支出420000元=960元

第8篇某地產(chǎn)公司成本限額管理作業(yè)指導書

z地產(chǎn)公司成本限額管理作業(yè)指導書

1.目的

1.1掌握可靠成本信息,保證成本的合理確定和有效控制;

1.2推進成本管理作業(yè)的標準化、專業(yè)化

2.適用范圍

集團地產(chǎn)子公司(控股公司)的所有地產(chǎn)項目的設計限額管理工作

3.定義

3.1設計限額:為保證設計成果的經(jīng)濟性而制定的、設計相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標的不應突破的控制值,如每平方米建筑面積的鋼筋含量、砼含量、開窗率等;

4.職責

4.1地產(chǎn)子公司成本部:制定限額指標,測算執(zhí)行情況

4.2地產(chǎn)子公司設計部:組織設計,負責設計合同管理;對設計任務下達限額,控制影響經(jīng)濟性的重要技術(shù)環(huán)節(jié)(如結(jié)構(gòu)中一些安全系數(shù)的取定);

4.3集團財務管理部:各項目限額指標的審查與備案,集團基準限額的制定

5.工作程序

5.1設計限額的制定

5.1.1集團財務管理部和地產(chǎn)子公司成本部應在理論研究和工程案例調(diào)查的基礎上,針對各地區(qū)一般設計條件情況下的技術(shù)經(jīng)濟指標,制定集團的統(tǒng)一限額標準,參見《成本控制要素及參考指標》;

5.1.2集團技術(shù)管理部和財務管理部開展研究,總結(jié)和提煉的設計優(yōu)化方法、成本控制經(jīng)驗,為限額設計提供技術(shù)手段。

5.1.3設計限額由地產(chǎn)子公司的成本部和設計部共同制定,雙方在充分溝通和達成共識后制定,以便共同遵照執(zhí)行,共同承擔責任;成本部可以采用單價交底等方式,使設計人員具體了解成本數(shù)值,有助于設計中進行合理的資源配置。

5.1.4在本項目設計開展之前,地產(chǎn)子公司設計和成本部門應就設計階段成本控制的配合工作制定計劃,明確具體的控制要點、控制的技術(shù)經(jīng)濟手段、過程中監(jiān)督的時間點和檢查方法,事后解決問題和方法和承擔的責任,便于設計過程中參照執(zhí)行。

5.1.5各項目的設計限額制定時,應針對項目的特點,并考慮目標成本的要求,確定指標的上限(必要時可確定下限),即保證經(jīng)濟性,也不能犧牲影響安全、適用和必需的設計效果,使之具有合理性;

5.1.6各項目的設計限額需報集團備案,一般應與對應階段的成本測算一起報送,保證數(shù)據(jù)的邏輯性。設計限額指標不應超過集團制定的統(tǒng)一限額標準,如果超出,必須附有相關(guān)分析說明。

5.2設計限額的下達

5.2.1各項目的設計限額是隨設計實施方案的確定而確定的,最遲應與正式目標同時確定。確定之前在設計任務書或設計合同中,可以先按集團統(tǒng)一的設計限額規(guī)定,待確定之后,再做必要的調(diào)整。

5.2.2地產(chǎn)子公司設計部在設計任務書和合同中給出明確的限額數(shù)值,要求設計單位開展限額設計,并約定相應檢驗方法、獎懲條款。

5.2.3在下達限額的同時,應參照以往經(jīng)驗總結(jié)和專題研究成果,就本項目經(jīng)濟性提高的技術(shù)措施、一些重點內(nèi)容設計上需注意的關(guān)鍵點(如一些重點部位的配筋方式),與設計單位進行溝通,采用優(yōu)化的解決方案,做到事先控制。

5.3設計限額的執(zhí)行

5.3.1根據(jù)事先制定的工作計劃,地產(chǎn)子公司設計部必須在設計過程中跟蹤檢查階段性設計成果,成本人員配合進行相關(guān)測算。

5.3.2如地產(chǎn)子公司認為設計單位在設計過程中存在經(jīng)濟上的不合理現(xiàn)象,必須及時向設計單位提出質(zhì)疑,必要時可要求對方提供有關(guān)計算書,由對方給予合理解釋,并積極配合相關(guān)的檢驗。

5.3.3在擴初設計過程中,地產(chǎn)子公司應自行或約請結(jié)構(gòu)咨詢公司,按現(xiàn)行國家規(guī)范對進行同模型、同條件的計算復核。復核結(jié)果如不滿足經(jīng)濟性要求,必須針對問題的原因,對相應設計進行修改優(yōu)化。

5.3.4擴初設計完成后,設計單位應提交設計概算書,包括鋼筋、砼含量等重要指標,成本部應組織造價咨詢公司復核,并按《成本分析作業(yè)指導書》的要求進行成本分析。對不合要求的設計成果必須先優(yōu)化在進入施工圖設計階段。

5.4設計成果的檢查

5.4.1施工圖設計完成后,地產(chǎn)子公司成本部組織咨詢公司編制施工圖預算,并按《成本分析作業(yè)指導書》完成成本分析,對比限額執(zhí)行結(jié)果,并將有關(guān)數(shù)據(jù)提交設計部。

5.4.2對超限額的情況,成本部應與設計部共同分析原因,探討處理辦法;必要時,集團財務管理部和技術(shù)管理部給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。

5.4.3處理辦法報主管領導決定如何處理,執(zhí)行設計合同相關(guān)條款。

5.4.4限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式報集團備案,作為考察項目經(jīng)濟性的參數(shù)和考核相關(guān)部門與人員的基礎之一。

6.支持性文件

6.1工程成本管理與監(jiān)控程序

6.2設計管理程序(技術(shù)管理部)

6.3成本分析作業(yè)指導書

7.相關(guān)記錄及表格

7.1成本控制要素及參考指標

8.流程圖

第9篇房地產(chǎn)開發(fā)項目論證成本管理作業(yè)指引

開發(fā)項目論證成本管理作業(yè)指引

1.目的:

明確項目論證階段的成本估算的主要方法和應達到的深度要求。

2.適用范圍:

本細則適用于項目公司所有擬購買或合作的房地產(chǎn)項目和政府招標拍賣土地項目可行性研究階段的建安成本估算工作。

3.定義:

3.1項目可行性研究階段成本估算:在項目可行性研究階段,對擬建項目所需要的建安工程投資,通過編制估算文件預先估算和確定的過程,是《項目可行性研究報告》的重要組成,是項目決策、籌集資金和控制造價的主要依據(jù)。

4.職責:

4.1公司-造價部

4.1.1負責編制《新項目成本估算表》。

4.1.2負責項目可行性研究階段跟蹤執(zhí)行《新項目成本估算表》。

4.2公司-技術(shù)管理部(設計)

4.2.1負責提供項目初步規(guī)劃方案或要點分析。

5.工作流程

5.1項目基礎性成本分析

5.1.1造價部經(jīng)理每半年安排相關(guān)人員編制項目公司開發(fā)項目所在地區(qū)的《各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平報告》,供公司領導和相關(guān)人員參考。

5.2項目可行性論證成本分析

5.2.1造價部經(jīng)理指定專業(yè)工程師負責項目可行性研究階段的成本估算工作。專業(yè)工程師負責跟蹤、配合,并編制項目可研階段成本估算報告。

5.2.2進行成本估算的依據(jù)包括:技術(shù)管理部(設計)提交的可研階段項目規(guī)劃要點分析,投資發(fā)展部提交的關(guān)于項目定位的《市場調(diào)查報告》、《土地規(guī)劃指標》及相關(guān)土地狀況資料,成本信息庫中的該地區(qū)各類物業(yè)成本指標和成本調(diào)研報告,市場同類檔次項目的建造標準及形式等信息。

5.2.3造價部專業(yè)工程師按《新項目成本估算表》格式要求,完成估算。

5.2.3.1填寫編制說明:包括'項目概況'、'成本估算的依據(jù)'、'估算基準,即建筑的基礎、結(jié)構(gòu)形式及建造檔次裝修'、'其他說明'(例如估算時沒有考慮哪些費用)

5.2.3.2結(jié)合項目的定位、規(guī)劃指標、規(guī)劃要點分析、建筑的基礎、結(jié)構(gòu)形式及建造檔次裝修等,確定建安成本中各個項目的成本指標取值。

5.2.3.3按政府相關(guān)規(guī)定和以往工程經(jīng)驗制定前期費用和開發(fā)間接費中屬造價部填寫的項目。

5.2.3.4有多方案需要比較的項目,成本估算人應對各方案的成本差異性進行分析和說明,比較后提出成本建議。

5.2.4《新項目成本估算表》經(jīng)造價部經(jīng)理審核后提交投資發(fā)展部,作為可研分析報告的附件。

5.2.5公司進入新的城市進行房地產(chǎn)開發(fā),成本估算人員必須在進行項目成本估算前先完成該城市的《房地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告》,內(nèi)容應包括:

5.2.5.1該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響:包括定額計價模式、工程招投標規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費等。

5.2.5.2當?shù)氐脑O計規(guī)范和標準的特點,主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套要求以及技術(shù)特點,以便考慮對造價的影響。

5.2.5.3當?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^:包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較,完成該地區(qū)《各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》

5.2.6造價部專業(yè)工程師應在銷售分公司提供的競爭樓盤清單中,挑選1-2個樓盤深入調(diào)研,完成《競爭樓盤成本水平調(diào)研報告》。

5.3公司立項階段

5.3.1《項目可行性研究報告》獲得公司批準及正式立項后,《新項目成本估算表》中有關(guān)的數(shù)據(jù)自動成為新項目建安成本的預控目標。

5.3.2造價部專業(yè)工程師負責把預控目標輸入成本信息庫。

5.4資料存檔

《新項目成本估算表》經(jīng)審批后,由造價部移交項目部資料信息員負責存檔保管。

6.支持文件

無

7.相關(guān)記錄表格

7.1《**地區(qū)各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》

第10篇成本管理員:職位說明書

崗位描述:

1、負責成本控制和跟蹤,文件及流財務審批程序管理;

2、收集與成本相關(guān)的信息,協(xié)助成本管理主管擬定目標成本;

3、協(xié)助主管編制成本控制進度計劃;

4、監(jiān)督成本控制進度計劃的實施情況;

5、對成本改善提案進行評價和指導;

6、協(xié)助主管完成成本分析和統(tǒng)計;

7、協(xié)調(diào)和發(fā)展改善財務控制制度和方案;

8、協(xié)助成本會計進行資產(chǎn)盤點工作。

任職資格:

1、會計、金融、財務等相關(guān)專業(yè)大專以上學歷,持有會計證或者具備注冊會計師資格;

2、2年以上成本管理、財務管理相關(guān)工作經(jīng)驗;

3、熟悉會計報表的處理,會計法規(guī)和稅法,熟練使用財務軟件;

4、良好的學習能力、獨立工作能力和財務分析能力;

5、工作細致,責任感強,良好的溝通能力、團隊精神。

第11篇某某房地產(chǎn)區(qū)域分部成本管理模式

某地產(chǎn)區(qū)域分部成本管理模式

第一章:職業(yè)操守準則

1.總則

1.1忠于職守,廉潔奉公,成本發(fā)生合理性原則;

1.2客觀事實、經(jīng)濟合同和有關(guān)規(guī)定為依據(jù)的原則;

1.3事前預測并主動控制的原則;

1.4預結(jié)算工作內(nèi)部控制、多級復核的原則;

1.5本準則為**地產(chǎn)天津區(qū)域事業(yè)部經(jīng)濟合同部員工工作素質(zhì)的基本要求,職員必須熟知并遵守;

2.職業(yè)操守準則

2.1業(yè)務工作

2.1.1遵守集團職務行為準則;

2.1.2執(zhí)行造價行業(yè)自律性規(guī)定,珍惜造價職業(yè)聲譽,自覺維護公司利益;

2.1.3誠實守信,盡職盡責,不得有欺詐、偽造、作假等行為;

2.1.4嚴格遵循公司管理流程,接受上司的指示,遵守'誠信、公正、精業(yè)、進取'的原則,開展各項業(yè)務工作;

2.1.5嚴格按合同約定進行工程造價審核工作,勤奮工作,獨立、客觀、公正、正確地出具工程造價成果文件,使公司滿意;

2.1.6嚴格按合同約定審核各項工程付款,未經(jīng)公司許可,不得提前或超額支付各項付款;

2.1.8經(jīng)濟合同部職員若與業(yè)務單位有特殊關(guān)系,則應在相關(guān)的業(yè)務活動中回避;

2.1.9經(jīng)濟合同部職員應接受公司的各項工作及職業(yè)道德行為的檢查;

2.1.10積極為公司提供各項合理化建議,推進公司的優(yōu)質(zhì)管理;

2.2日常工作

2.2.1從我做起,營造高效、團結(jié)、平等、向上的工作狀態(tài)。

2.2.2信息互知共享,做到'一件事,多人知'。

2.2.3事件全程跟蹤,無論分管任何一件事情要善始善終,盡心盡責,周全嚴密地解決問題。

2.2.4積極主動做事,以解決問題為導向,主動與相關(guān)部門、公司高管溝通。

2.2.5既分工又協(xié)作,份內(nèi)事情責無旁貸,份外事情統(tǒng)籌兼顧。穿插工作,靈活機動作戰(zhàn)。

2.2.6例會制度:經(jīng)濟合同部組織雙周例會,各項目預算組組織周例會。

2.2.7每周現(xiàn)場踏勘制度:主動和現(xiàn)場工程師溝通,了解現(xiàn)場最新動向。

2.3、保密工作

2.3.1不得將公司信息資料(包括成本資料、管理規(guī)范等)以任何形式(外借、復印、電子文檔等)向其他單位或個人透露;

2.3.2若對于公司內(nèi)部其他部門索取公司開發(fā)項目的完整成本資料時,需經(jīng)部門經(jīng)理同意批準;

2.3.3不得將招投標的過程資料(包括標底、投標報價等)以任何方式向向任何人泄露;

3.其他

3.1本準則的解釋權(quán)歸經(jīng)濟合同部;

第二章:工作職責

第一節(jié):部門目標

制定經(jīng)濟合理的目標成本,施工階段按成本控制文件開展各項成本管理工作;客觀準確地評估動態(tài)成本,嚴格審核各項工程費用;最終實現(xiàn)對目標成本的控制,從而提高公司產(chǎn)品的競爭力。

第二節(jié):部門基本職責

一、通用職責:

1、專業(yè)規(guī)劃

1.1編制本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

1.2編制部門年度工作計劃和目標。

1.3確定本部門年度工作任務及人員需求。

2、專業(yè)管理

2.1在事業(yè)部范圍內(nèi),完善本專業(yè)管理標準及規(guī)章制度,優(yōu)化本專業(yè)工作流程。

2.2本專業(yè)技術(shù)研究,專業(yè)提升。

2.3本專業(yè)'三標'體系管理。

2.4組織專業(yè)培訓和經(jīng)驗的交流推廣。

3、其他工作

3.1部門日常管理工作。

3.2完成領導安排的臨時工作。

二、專業(yè)職責

1、成本管理

1.1建立并持續(xù)優(yōu)化開發(fā)成本管理體系,實現(xiàn)開發(fā)成本的目標管理和動態(tài)管理。

1.2項目開發(fā)成本估算及成本目標設置。

1.3成本專業(yè)計劃管理。

1.4項目成本過程管理。

1.5開發(fā)項目成本后評估。

2、供應鏈管理

2.1負責制訂事業(yè)部供應商培育、發(fā)展和維護整體規(guī)劃。

2.2負責建立供應商數(shù)據(jù)庫,并進行供應商評價分級管理。

2.3負責建立并持續(xù)完善事業(yè)部采購管理流程,提升事業(yè)部供應鏈條的整合能力。

2.4負責組織供應商進行技術(shù)交流、管理提升、流程優(yōu)化、聯(lián)合研發(fā)等工作。

2.5組織供應商復評。

3、法律事務

3.1授權(quán)管理,根據(jù)集團總部的授權(quán)體系制定天津區(qū)域事業(yè)部授權(quán)方案。

3.2訴訟管理,統(tǒng)籌負責事業(yè)部訴訟案件處理。

3.3法律中介管理,對公司法律中介的委托、評價進行統(tǒng)一的管理。

3.4法務支持,對事業(yè)部范圍內(nèi)處理各類法律問題提供專業(yè)支持。

3.5負責法律法規(guī)信息的收集和發(fā)布。

4、合同管理

4.1審核公司合同。

4.2合同執(zhí)行情況監(jiān)控及反饋。

第三節(jié):工作職責解釋

*目標成本管理:制定目標成本,加強項目整體動態(tài)成本的監(jiān)控,使成本趨向目標成本發(fā)展。

*項目成本管理:預結(jié)算管理、變更簽證管理、招投標監(jiān)控、各項付款及合同的審批等施工

階段的成本控制工作。

*成本信息管理:建立、維護工程造價和材料設備價格信息資料庫,建立信息化的成本管理體系;

*供應商管理:基于供應商項目生命周期,對供應商進行項目合作中四個階段的評估,使供應商管理標準化和規(guī)范化,同時提高項目采購效率。

*技術(shù)方案優(yōu)化管理:提供方案優(yōu)化對比的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和分析,為設計優(yōu)化提供成本參考和協(xié)助,致力于追求最大的經(jīng)濟合理性,提升產(chǎn)品的競爭力,形成行業(yè)成本優(yōu)勢。

*成本檔案管理:預算資料原件工程結(jié)算前由項目成本管理留存保管(加蓋成本審核章復印件視同原件),結(jié)算資料原件工程結(jié)算后由專人統(tǒng)一歸檔管理。

第四節(jié)部門工作內(nèi)容

1、目標成本管理

2、項目成本管理

◆施工圖預算管理

*確定項目造價咨詢單位,委托施工圖預算的編制

*全過程跟蹤造價咨詢單位與施工單

位施工圖預算的審核

*復核預算價審核價,確定工程預算價

◆變更簽證管理

*監(jiān)控設計變更、現(xiàn)場簽證操作的規(guī)范性

*及時掌握設計變更、現(xiàn)場簽證對工程成本的影響

*對設計變更、現(xiàn)場簽證的結(jié)算審核嚴格把關(guān)

◆工程合同、付款審核

*審核合同的各項經(jīng)濟條款

*按合同約定嚴格審核各項工程、材料進度款

*及時完成各項合同、進度款的審核

◆項目零星工程管理

*監(jiān)控零星工程操作的規(guī)范性

*完成零星工程的事前估價,事后審核工作

*做好每季度各項目零星工程的評估工作

◆工程結(jié)算管理

*及時完成各項竣工工程、材料的結(jié)算工作

*嚴格按合同約定進行工程清算

*整理各項結(jié)算資料,做好存檔工作

◆招投標監(jiān)控管理

*監(jiān)督招標工作的規(guī)范性

*參與招標文件經(jīng)濟條款的審核

*做好商務標的評定工作

3、區(qū)域標準化建設

◆分項工程的配置標準標準化。

◆采購模式、合同分判形式標準化

◆成本專項分析

◆招標文件、合同范本標準化

◆典型成本模型

4、信息管理

◆建立、維護工程造價和材料設備價格信息資料庫

◆建立、維護供應商信息資料庫

◆積極應用成本信息管理軟件

◆匯總、比較各項目成本管理舉措,推廣先進經(jīng)驗。

第五節(jié):成本管理架構(gòu)

說明:

1、成本管理由事業(yè)部經(jīng)濟合同部牽頭統(tǒng)一管理,在各項目派駐預算人員。

2、事業(yè)部層面負責成本目標的核定、區(qū)域標準化建設、成本過程管理中的指導監(jiān)控、后評估管理。

第12篇物業(yè)管理手冊之成本管理系統(tǒng)

物業(yè)管理手冊:成本管理系統(tǒng)

1 總則

1.1 為保證經(jīng)營成果,增強企業(yè)的市場競爭力,各物業(yè)分公司必須重視成本管理工作,在保證物業(yè)服務質(zhì)量的前提下,努力降低內(nèi)部運行成本。

1.2 各物業(yè)分公司成本管理應系統(tǒng)地策劃和控制,對項目前期介入、日常物業(yè)服務運作全過程實施成本控制,并重點加強對成本測算、目標成本確定、資金預算、采購及分包、經(jīng)濟合同管理等工作。

1.3 各物業(yè)分公司應切實加強全員的成本意識,不斷提高各級管理人員的成本控制能力,并建立和健全本公司的成本管理制度。

2 成本管理業(yè)務范圍

管理公司在物業(yè)服務領域建立的成本管理制度將根據(jù)各地物業(yè)服務運作的需要,不斷地進行補充和完善。成本管理制度包括,但不限于:

a) 成本控制;

b) 采購及分包;

c) 合同管理。

3 成本管理制度的執(zhí)行與深化

各物業(yè)分公司成本管理必須遵循管理公司發(fā)布的制度規(guī)定,各物業(yè)分公司可根據(jù)實際情況進行細化和延伸,但須經(jīng)過管理公司審批確認后方可執(zhí)行。

第13篇某商業(yè)廣場物業(yè)管理成本測算實例

一、總體指標

按業(yè)主總體要求,物管處工效考核年總指標為(100% 入駐率):開支100萬。

按以上指標,每月平均分解為:開支8.33萬。

二、各部門指標分解(按100%入駐率)

1、保潔隊

每月人力成本合計:10人×500.00元+1×1200.00元=6200.00元

材料與其它開支:1300.00元

合計:7500.00元/每月×12月=9萬元/年

2、保安部

每月人力成本合計:18人×700.00元+1×1200.00=13800.00元

其它開支:300.00元

合計:14100.00元/每月×12月=16.92萬元/年

3、維修隊

每月人力成本合計:9人×900.00元+1×1200.00=9300.00元

公共水電費成本每月:9500.00元

空調(diào)油耗平均每月:1.67萬(年使用6個月×3.333萬/月=20萬)

物業(yè)維保(外協(xié)合同以外的)成本合計每月平均:750.00元

合計:平均每月36250.00元/使用空調(diào)每月52880.00元/不使用空調(diào)每月19550.00萬元。

4、客戶服務部

人員工資成本每月:4300.00元

辦公費用每月:500.00元(含電話費)

宣傳與培訓費用:200.00元

其它費用:200.00元

合計:5200.00元

三、外協(xié)大型設備固定費用分解

1、梯維保:1.2萬元/年,0.1萬元/月

2、央空調(diào)維保:0.6萬元/年,0.05萬元/月

3、力系統(tǒng)維保:2萬元/年,0.167萬元/月

4、花木租擺、綠化養(yǎng)護:3萬元/年,0.25萬元/月

5、玻璃幕及結(jié)構(gòu)維修:3萬元/年,0.25萬元/月

6、照明與亮化系統(tǒng):0.6萬元/年,0.05萬元/月

以上合計10.4萬元/年,0.8667萬元/月

7、其它項目

設備年檢費用:1.0萬元/年,0.1萬元/月

大廈修繕與其它不可預見性項目:8.5萬元/年, 0.708萬元/年

以上合計9.5萬元/年,0.808萬元/月

四、各部門工效掛鉤方案

1、保潔隊:

總成本控制應在7500.00元/月范圍內(nèi)。

除人員工資外,其它成本總額為1300.00元/月。增減支出的比例為其工效工資的考核比例,如某月成本節(jié)約5%,則工效工資統(tǒng)一增長5%。

實例:100%入駐率時,保潔隊共10人,其它成本指標共為1300.00元,某月實際支出1000.00元,則節(jié)約300.00元,節(jié)約率23%。按其工效工資應獎勵額度為:員工50.00元(績效工資總額)×23%=11.50元、主管:100.00元(績效工資總額)×23%=23元。合計:11.5元×10人+1×23=138元。

2、保安隊

總體成本應控制在14100.00元/月范圍內(nèi),除人員工資外,其它開支總額為300.00元/月,考核獎懲方案如上。

3、維修隊

總體成本應控制在平常月份1.955萬元,每年的12月、1月、2月、6月、7月、8月空調(diào)月份為5.288萬元范圍內(nèi)。

除人員工資外,其他開支總額為不開空調(diào)份1.025萬元/月、開空調(diào)4.358萬元/月?？己霜剳头桨溉缟?。

4、客戶服務部

總體成本應控制在

5200.00元/月。

除人力成本外,其他成本總額為900.00元/月?？己霜剳头桨溉缟稀?/p>

五、創(chuàng)收獎勵方案

1、因以上人力、物力指標均只計算維持投資廣場物業(yè)管理日常開支成本,故不另列除物業(yè)管理費以外的創(chuàng)收考核指標。但各部門如有創(chuàng)收按公司制定的方案提成。

2、創(chuàng)收提成獎勵的范圍包含各種有償服務項目,但不含日常服務中的另收費項目,日常服務項目如裝修管理等的創(chuàng)收總額凈利潤計入物業(yè)管理處總的儲用基金,另做員工活動、福利開支等用途。

六、指標修正

上述指標均按投資廣場100%入駐率計算,但其中部分項目與入駐率有關(guān)聯(lián),70%入駐率時成本變化不大,70%入駐率以下時成本會有減少。按目前70%入駐率的實際情況,各部門的每月的相關(guān)指標修訂為下表所示:

部門指標項目指標計算式指標值備注

保潔隊人員工資 7*500.00+1*1200.00=4700.00 4700.00 合計5610.00

材料及其他 1300.00(總額)*70%(入駐率)=910.00 910.00

保安隊人員工資 15*700.00+1*1200.00=11700.00 11700.00 合計11910.00

其他開支 300.00(總額)*70%(入駐率)=210.00 210.00

維修隊人員工資 7*900.00+1*1200.00=7500.00 7500.00 合計:平常月14675.00空調(diào)月48000.00

公共水電費 9500.00(總額)*70%(入駐率)=6650.00 6650.00

空調(diào)油耗 3.333萬元(與入駐率關(guān)系不大) 33333.00

維保成本 750.00(總額)*70%(入駐率)=525.00 525.00

客戶服務部人員工資 2700.00 2700.00 合計3330.00

辦公費用 500.00(總額)*70%(入駐率)=350.00 350.00

其他支出 400.00(總額)*70%(入駐率)=280.00 280.00

總計:平常月份35525.00元/空調(diào)月份68858.00元/平均月份52191.5元

第14篇機電設備安裝施工中的成本管理探析

在現(xiàn)在的機電設備安裝施工項目的競爭當中，最重要的就是進行安裝過程的成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理出現(xiàn)的問題并給出相應的解決方法。本文結(jié)合實例探討了機電設備安裝施工中的成本管理措施。

目前，市場上都認為機電安裝工程是能夠獲得較大利潤的，由于其過去透明度并不算高，導致施工管理水平參差不齊的施工單位，也紛紛涌入這個行業(yè)，使得安裝市場的競爭也因此變得越來越激烈。那么在這樣的形勢下，施工企業(yè)就要采用優(yōu)秀的管理方式及管理理念了。

機電安裝工程成本控制的意義

1.1成本管理控制是項目管理本質(zhì)特征的體現(xiàn)

對于施工企業(yè)而言，特別是那些從事機電安裝而利潤卻不高的施工企業(yè)，實行項目管理歸根結(jié)底是為了以項目來拉動企業(yè)經(jīng)濟效益增長。換而言之，一個企業(yè)在為社會輸出某種產(chǎn)品或某項服務的過程中，同時在追求企業(yè)自身的最大經(jīng)濟利益。實際上，在實行項目管理過程中的所有行為，就是圍繞降低項目成本、創(chuàng)造經(jīng)濟效益這個目標，運用項目管理理論及各種科學管理手段來展開的。

1.2成本管理控制是項目管理核心內(nèi)容的反映

施工企業(yè)在機電安裝工程項目上，能否依靠成本最小化的條件確保提供滿足客戶要求、讓客戶滿意的服務方案，就體現(xiàn)了該企業(yè)項目管理的水平，在這個意義上，項目成本的管理控制，體現(xiàn)的是項目管理的核心內(nèi)容。項目是通過一連串管理活動組合而成的，這些活動環(huán)環(huán)相扣且和成本關(guān)系密切，受成本制約和影響，因此項目成本管理控制會對項目的進度、質(zhì)量甚至最終結(jié)果產(chǎn)生影響。

影響機電設備安裝工程造價控制的因素分析

2.1工程建設中工程設計階段的復雜因素

影響造價的多種因素中，初步設計階段占7 5％～95％，技術(shù)設計階段占35％～75％，設計圖設計占5％～35％。如果設計合理，設備和材料選用不合理，則直接影響工程造價的控制。當前，各設計單位相同專業(yè)設計人員素質(zhì)參差不齊，加之管理及用人制度的諸多矛盾的影響，針對每一個工程項日，在設計人員安排上不可能擇優(yōu)組合，這不僅影響建設工程的質(zhì)量、造價、工期，而且影響設計單位的聲譽和業(yè)主的收益。另外，受市場經(jīng)濟的沖擊和管理、分配體制的影響，設計人員熱衷于為業(yè)主從“推薦”設計單位到“推薦”“選用”某種品牌的設備、材料，從中收取生產(chǎn)商的回扣，實質(zhì)加大了業(yè)主的投資。

2.2設計單位的技術(shù)水平和素質(zhì)不高

2.2.1在訂立合同時，采用各種辦法使合同條款欠缺細致的規(guī)范，給設計單位預先留下許多漏洞，導致工程造價嚴重突破工程預算。特別是在包干工程項目中，導致包干項目包不死，最終成為按實結(jié)算工程。

2.2.2在工程預算、分階段結(jié)算或工程竣工結(jié)算時，設計單位往往站在自身角度，故意曲解定額工程量計算規(guī)則及定額予目的套價，對定額中的活口，更是以充分利用。

2.2.3取費標準不按“安裝工程類別劃分標準”和設計企業(yè)資質(zhì)等級套，低類高套，增加安裝工程造價。

2.2.4安裝工程未計價材料的價格，日前完全是實行市場價。

2.2.5重復報量和超進度報量。

2.2.6由建設單位供應材料的工程，設計末期設計單位采用多報材料計劃，材料到貨后，易地串換，套成現(xiàn)金，為日后甲己雙方“扯皮”埋下隱患。

工程概況

3.1工、料、機費用預測

3.1.1人工費。為保質(zhì)保量按期完成本工程施工任務，在合同有效期內(nèi)項目按表1提供合格的施工及管理人員。根據(jù)水利工程機電設備安裝施工特性。在土建施工前期5個月時間內(nèi)．項目部僅需安排2名技術(shù)員和1名普工進行隱蔽工程施工與簽證工作，主工期4個月時間按頭2個月完成1機組安裝和公用部份工程量，以后每月完成1臺機組的安裝與調(diào)試工作．實際人工成本就有了較大的降低。

通過人員的優(yōu)化配置，勞動力成本中項目部就開始考慮員工的伙食補助和住宿問題：每人每日補助伙食費15元，合計補助伙食費15×40×4×30+15×3×300=85500元；按就近原則，與工地附近農(nóng)戶租房，每月租金1 000元，其中辦公場所3間，合計租房費用10000元。以上費用合計369 500元，其他不可預見費用按10％控制．預測人工費用為408000元。

3.1.2材料費。材料費用按合同和設計規(guī)定由項目部負責代購，其中包括4．5％的采保費和10％的損耗，控制費用主要在于材料價格與損耗．初步預測費用為648 000～0．9=580000元

3.1.3機械使用費。在水輪發(fā)電機組安裝丁程中，主要機械為電焊機、起重設備，而機組安裝前業(yè)主就必須先安裝好廠用橋式起重機，由此，機械使用費實際只要負責電費．按慣例3臺機組帶公用部份安裝電費可控制在30000元以內(nèi)，其他小型設備(如角磨機、電磨等)及添置費用按20000元控制，預測機械使用費用為50000元。

3.2臨時設施費、工地二次運輸費的預測

作為機電安裝工程而言，主要臨時設施就是倉庫的搭設．而在安裝開始前原則上土建施工方已完成安裝場的土建施工，為此一般都是將倉庫搭設在安裝場或其下方，費用可控制在5000元以內(nèi)，并可節(jié)省工地二次運輸費?？傊ㄟ^對上述幾種主要費用的預測，初步預測該項目原始成本為1043000元，毛利潤123000元，但主工期必須在4個月內(nèi)完成3臺機組安裝并投產(chǎn)。

企業(yè)要不斷的改變對成本控制的理解，全面的實行成本管理

在整個機電安裝工程對工程成本絕對控制，不僅僅要表現(xiàn)在對人工費、材料費、機械費的有效控制上，還能在施工過程的其他要素中表現(xiàn)出對工程成本的影響。例如。．工程質(zhì)量管理成本、安全生產(chǎn)管理成本、工程日期成本等。如果這些成本方面執(zhí)行的不到位，那么都將給企業(yè)造成較大的損失，所以，我們要對他們進行全方面權(quán)衡的比較、也要進行適度的投入。在這其中，我們要為安全生產(chǎn)管理方面要進行加大資金投入，同時企業(yè)還要不斷的對職工進行安全教育講課、施工前的安全技術(shù)交底以及施工前中后的安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題要及時清除隱患，防止和降低發(fā)生人身的事故。除此之外，企業(yè)要完善企業(yè)員工的社會保障制度，從而降低風險，最終達到工程成本的降低。

綜上所述，怎樣加強建筑機電安裝工程的投資管理，把建設資金控制好，創(chuàng)造出最大的投資效益是投資管理者一直以來所追求的目標。繼而采取有相應的有針對性的控制措施，只有將各個環(huán)節(jié)、各個細節(jié)時時刻刻的控制在每個分項目標的范圍之內(nèi)，才能確保整個機電安裝工程造價目標的實現(xiàn)。

第15篇房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本管理作業(yè)指引

開發(fā)項目目標成本管理作業(yè)指引

1.目的

指導項目開發(fā)成本控制,明確成本控制目標,規(guī)避經(jīng)營風險。

2.適用范圍

適用于公司及項目公司的開發(fā)項目在各階段成本目標制定和分解工作。

3.術(shù)語和定義

3.1.目標成本:通過確定成本目標值,施工過程中各階段成本控制的指標性文件。

3.2目標成本版本:目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中,原則上,每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。通常,目標成本主要分為四個版本。

3.2.1第一版,可研階段目標成本(也稱成本估算),采用會計科目形式,編制范圍為項目整體,定稿時間為項目可研報告通過時間;

3.2.2第二版,確定規(guī)劃方案目標成本,采用會計科目形式,編制范圍為項目整體,定稿時間為項目詳細規(guī)劃方案確定后;

3.2.3第三版,年度開發(fā)目標成本(也稱成本控制指導書),采用會計科目與單項成本支出目標相結(jié)合的形式,編制范圍為當期,定稿時間為確定年度開發(fā)經(jīng)營計劃,確定當期項目規(guī)劃和單體方案后;

3.2.4第四版,施工圖預算修訂目標成本,是在主體工程施工圖預算確定后對第三版目標成本的修訂;

3.3.動態(tài)成本:指當前工程項目中即時的成本。

4.職責

4.1公司及項目公司-造價部:

4.1.1負責編制項目施工圖設計階段建安成本目標限額設計成本控制建議書;

4.1.2負責編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標建議書;

4.1.3負責編制項目主要材料(設備)采購方式及成本控制目標建議書;

4.1.4負責與相關(guān)部門就限額設計數(shù)值及成本建議進行溝通,達成共識形成《目標成本指導書》。

5.工作流程

5.1制定總包工程、主要分包工程承包方式成本控制目標建議書

5.1.1在項目施工圖設計階段,建安目標限額設計成本控制建議書審批后,造價部根據(jù)審批的建議書,對總包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目標建議。

5.1.2工程承包方式及成本目標建議書編制原則如下:

5.1.2.1總包及分包工程合同結(jié)算成本目標由合同(招標)成本目標和設計變更及現(xiàn)場簽證控制目標兩部分組成,設計變更及現(xiàn)場簽證控制目標一般根據(jù)各分項工程的性質(zhì)不同按合同(招標)成本目標的10%左右的不同比例確定;

5.1.2.2為了加快項目開發(fā)的速度,一般在總包工程開工前,個別分項工程必須提前開工,需獨立到政府部門辦理相關(guān)的報建、招標及開工手續(xù),由甲方直接發(fā)包。常見的如土方工程、邊坡支護與擋土工程、樁基工程等;此類工程建議采用單價包干的方式,根據(jù)估算總量及限定單價把分項工程招標結(jié)果控制在分項成本目標范圍內(nèi);

5.1.2.3對總包工程中一些專業(yè)性較強、行業(yè)競爭較激烈、市場水平與定額水平有一定差異性的工程建議作為總包工程的甲方指定分包工程,引入市場競爭機制,從而達到降低成本、保證成本目標實現(xiàn)的目的。具體如下:

5.1.2.3.1采用總價包干方式:如人防工程、白蟻防治工程、電梯工程、通訊工程、發(fā)電機及配電房安裝工程等,在限額設計值下制定承包總價;

5.1.2.3.2采用單價包干方式:如防水工程、幕墻工程、鋁合金工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、智能化設備等,根據(jù)限額設計指標分解承包單價;

5.1.2.4總包工程承包方式可按招標時施工圖紙的完善程度來定,一般來說,各分項工程根據(jù)不同情況可能會采用不同的承包方式,如固定總價、暫定總價、綜合單價包干、費率包干等;

5.1.3匯總完成項目總包及主要分包工程承包方式建議,部門經(jīng)理審核,常務副總經(jīng)理審批,指導總包及分包工程的招標及實施,確?？偘胺职こ坛邪繕藢崿F(xiàn);

5.1.4項目實施過程中,造價部負責對成本情況進行動態(tài)監(jiān)控,及時預警,如有超目標的項目,分析原因,及時報部門經(jīng)理、公司經(jīng)營管理班子決策。

5.2制定項目主要材料(設備)采購方式及成本控制目標建議書

5.2.1施工圖完成后,項目負責人組織人員對常用的主要材料(設備)進行分類,據(jù)材料的各自特點及方便施工管理,分別建議采取不同的采購方式,并制定相應的成本目標,控制材料(設備)成本的目的是材料(設備)選型定板一定要控制在成本目標范圍內(nèi);

5.2.2對主要材料(設備)采購方式建議的主要原則如下:

5.2.2.1甲購材料(設備):對金額較大,質(zhì)量要求較高、對樓盤的質(zhì)素影響較大、施工進度配合要求不高,可以相對獨立施工的設備(安裝)及成品材料可以采取甲購方式。如:機房設備、電梯設備、空調(diào)機組、水景設備、雕塑小品、環(huán)境設施、公建配套工程中專用設備等。

5.2.2.2甲定乙購材料:設計階段無法定板、且該材料品牌差異(質(zhì)量、價格)較大,對樓盤的素質(zhì)及效果影響很大、甲方要重點控制,且與施工單位工期配合較密切;信息價相差很大的材料(信息價上沒有的)的材料適合采用甲定乙購材料。如:外墻磚、防火門、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應急燈、及會所裝修面層材料等。

5.2.2.3甲方制定范圍、乙方采購材料:工程中常見,對樓盤效果及素質(zhì)影響不大,且有三家及以上價格、質(zhì)量相近;與信息價接近;與施工進度及配合較密切的材料;如:混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆(功能房、樓梯間、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材(國產(chǎn)中低檔)、ppr管材、pvu排水管、開關(guān)插座等;

5.2.2.4乙定乙購的材料:市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及素質(zhì)基本沒影響,與信息價很接近的材料。如:鋼材、電線電纜、電線預埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具(樓梯間、功能房、地下室);

5.2.3采購主管在完成項目主要材料(設備)采購匯總后報部門經(jīng)理審核,公司分管副總經(jīng)理審批。

5.3匯總目標成本

5.3.1造價部匯總各項目標成本形成《目標成本控制指導書》,報相關(guān)部門會簽分管副總經(jīng)理審批《目標成本審批表》;

5.4目標成本控制指導書分解下發(fā)執(zhí)行

5.4.1造價部將目標成本控制指導書落實到各部門執(zhí)行;

5.4.2各部門根據(jù)目標成本控制指導書的要求進行實施按月度或季度進行反饋造價部;

5.4.5造價部對各階段的成本進行控制,所有項目的資金結(jié)算支付均經(jīng)過造價部的審核,是否超出目標成本對于超出目標成本的向責任部門發(fā)出成本預警;

5項目成本動態(tài)監(jiān)控

5.5.1工程技術(shù)部控制設計變更,并將預算增加情況反饋造價部;

5.5.2造價部嚴格按照的限價要求進行材料及設備采購;

5.5.3項目部負責對工程變更的控制,并將預算增加的情況反饋造價部;