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引言:本文出處為《旁觀管理學(xué)大師德魯克回憶錄》；沒(méi)有人想停下來(lái)，但是工作多年，如何才能保持有效，成長(zhǎng)，進(jìn)步？被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克用自己的經(jīng)歷給大家上了關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的深刻一課。今天把德魯克的這篇文章分享給大家，希望大家能從中得到一些啟發(fā)！

一個(gè)人，尤其是應(yīng)用知識(shí)的人，怎樣才能取得成果？這樣的一個(gè)人，生活工作多年，經(jīng)歷了多年的變化，如何保持戰(zhàn)斗力？這個(gè)問(wèn)題涉及到個(gè)人，我不妨從我自己的討論開(kāi)始/p>

我先說(shuō)七個(gè)人生經(jīng)歷。他們教會(huì)了我如何保持效率，不斷成長(zhǎng)和變化，并隨著年齡的增長(zhǎng)取得突破/p>

高中畢業(yè)后，我離開(kāi)了出生的奧地利維也納，在德國(guó)漢堡的一家棉紡出口公司當(dāng)學(xué)徒。那時(shí)候我還不8歲。我父親不太高興，因?yàn)槲壹易孀孑呡叾际钦賳T、律師、醫(yī)生，所以想讓我上大學(xué)。但是，我厭倦了學(xué)生生活，想去工作。為了安撫父親，我隨便報(bào)了漢堡大學(xué)法律系/p>

那是1927年。在那個(gè)遙遠(yuǎn)的年代，奧地利和德國(guó)的大學(xué)是不要求學(xué)生上課的。學(xué)生只需要請(qǐng)教授在登記簿上簽名即可。學(xué)生甚至不需要為這件事走進(jìn)教室。只要他們給系里的送信人小費(fèi)，送信人就會(huì)替學(xué)生拿到教授的簽名/p>

出口公司的學(xué)徒生活太無(wú)聊了，我?guī)缀鯇W(xué)不到任何東西。我周一到周五早點(diǎn)半上班，下點(diǎn)下班，周六中午12點(diǎn)下班，所以閑暇時(shí)間比較充裕/p>

周末，我和另外兩個(gè)同樣來(lái)自?shī)W地利但在其他公司工作的學(xué)徒一起去徒步旅行，在漢堡美麗的郊區(qū)閑逛，晚上住青年旅社——我們是注冊(cè)學(xué)生，可以免費(fèi)住宿/p>

一周五個(gè)工作日，我晚上在漢堡著名的市立圖書(shū)館度過(guò)，它就在我辦公室的隔壁。鼓勵(lì)大學(xué)生想借多少書(shū)就借多少書(shū)。連5個(gè)月，我堅(jiān)持讀書(shū)，讀各種德語(yǔ)書(shū)，英語(yǔ)書(shū)，法語(yǔ)書(shū)/p>

威爾第教我設(shè)定目標(biāo)和愿景/p>

我每周去看一次歌劇。漢堡歌劇院過(guò)去現(xiàn)在也是)世界頂級(jí)歌劇院之一。我那時(shí)候很窮，因?yàn)閷W(xué)徒?jīng)]有工資，還好大學(xué)生可以免費(fèi)看歌劇。我們只需要在演出開(kāi)始前一小時(shí)到達(dá)那里。演出開(kāi)始前10分鐘，那些便宜的座位如果沒(méi)賣(mài)完，就免費(fèi)提供給大學(xué)生。一天晚上，我去聽(tīng)威爾第，一位偉大的意大利作曲家，他在/p>

該劇現(xiàn)在已經(jīng)成為威爾第最受歡迎的作品之一，但當(dāng)時(shí)很少上演，因?yàn)楦枋趾陀^眾都認(rèn)為太難了/p>

我完全被它征服了。我在童年時(shí)期接受了良好的音樂(lè)教育，當(dāng)時(shí)維也納是一座音樂(lè)城市。聽(tīng)過(guò)很多歌劇，但沒(méi)聽(tīng)過(guò)這樣的作品。那晚給我留下了終生難忘的印象/p>

后來(lái)我做了一些研究，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，這部充滿歡樂(lè)、充滿生活熱情、充滿無(wú)限活力的歌劇，居然是一0歲老人創(chuàng)作的！在我看來(lái)，當(dāng)我只8歲時(shí)0歲是一個(gè)不可思議的年齡。我甚至懷疑我是否認(rèn)識(shí)這么老的人。當(dāng)時(shí)人的平均壽命是50歲左右/p>

福斯塔夫|無(wú)論年齡多大，追求完美永遠(yuǎn)年輕/p>

后來(lái)看了一篇威爾第自己寫(xiě)的文章。在文章中，他談到人們問(wèn)他，作為一個(gè)著名的人物9世紀(jì)最頂尖的歌劇作曲家之一，為什么在如此高齡的時(shí)候還不辭辛苦地寫(xiě)另一部歌劇，而且是一部非常困難的歌劇/p>

“作為一名音樂(lè)人，我一生都在追求完美，但完美總是與我擦肩而過(guò)。我覺(jué)得自己完全有義務(wù)再試一次?！彼麑?xiě)道/p>

我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記這些話——它們給我留下了不可磨滅的印象。威爾第在我這個(gè)年紀(jì)，也就是18歲的時(shí)候，已經(jīng)是一個(gè)訓(xùn)練有素的作曲家了。在那個(gè)年紀(jì)，我不知道自己以后想成為什么樣的人。我只知道出口棉紡織品不太可能成功8歲的我，天真的不能再天真了/p>

直到15年后，大3歲的時(shí)候，我才真正知道自己擅長(zhǎng)什么，屬于哪里。但是，我當(dāng)時(shí)就下定決心，無(wú)論我的終身職業(yè)是什么，威爾第的話都會(huì)是指引我前進(jìn)的星星。如果我能長(zhǎng)命百歲，我絕不會(huì)放棄。同時(shí)，我會(huì)追求完美，雖然我很清楚完美總是與我擦肩而過(guò)/p>

菲迪亞斯的教導(dǎo)——“上帝能看見(jiàn)他們/p>

差不多同一時(shí)間，在漢堡實(shí)習(xí)期間，我看到了另一個(gè)故事，讓我進(jìn)一步理解了“完美”的含義。這是一個(gè)關(guān)于古希臘最偉大的雕塑家菲迪亞斯的故事/p>

公元40年，他奉命創(chuàng)作了一組雕像——?dú)v400年的風(fēng)雨，它們依然屹立在雅典帕臺(tái)農(nóng)神廟的屋頂上。它們被認(rèn)為是西方最杰出的雕塑之一/p>

創(chuàng)作完成后，受到廣泛好評(píng)，但雅典的司庫(kù)收到菲迪亞斯的賬單后，拒絕用賬單支付。他“這些雕像矗立在神殿的屋頂上，神殿位于雅典最高的山上。每個(gè)人只能看到偶像的正面，而你卻被收取四周雕刻的費(fèi)用。也就是說(shuō)，沒(méi)有人能看到偶像的背影，但是你收了錢(qián)。/p>

“你錯(cuò)了，”菲迪亞斯反駁道?！爸T神可以看到他們。/p>

帕臺(tái)農(nóng)神廟|與其說(shuō)是“神”，不如說(shuō)是心中不可侵犯的原則/p>

我還記得，我是在看完《福斯塔夫》后不久讀到這個(gè)故事的。深深觸動(dòng)了我，從此我一直堅(jiān)持這個(gè)原則。我做過(guò)很多希望“上帝”不會(huì)注意到的事情，但我始終認(rèn)為，即使只有“上帝”注意到，也要追求完美/p>

每當(dāng)有人問(wèn)我覺(jué)得自己寫(xiě)過(guò)的哪本書(shū)最好，我都會(huì)笑著回答:“下一本?！蔽也皇情_(kāi)玩笑，我是認(rèn)真的，就像威爾第說(shuō)他80歲了還在堅(jiān)持創(chuàng)作，追求他一生都在尋找卻始終沒(méi)有得到的完美/p>

雖然我創(chuàng)作《福斯塔夫》時(shí)比威爾第年長(zhǎng)，但我仍在思考和寫(xiě)兩本新書(shū)，我希望它們比我過(guò)去寫(xiě)的任何一本都更好、更重要、更接近完美/p>

不斷學(xué)習(xí)——當(dāng)前成為記者的決心

幾年后，我搬到了德國(guó)的法蘭克福。先是在經(jīng)紀(jì)公司做學(xué)徒。后9290月紐約股市崩盤(pán)，我的經(jīng)紀(jì)公司破產(chǎn)。在0歲生日那天，我被法蘭克福最大的報(bào)紙錄用，成為一名金融和外交事務(wù)記者/p>

我報(bào)讀了當(dāng)?shù)卮髮W(xué)的法學(xué)院，因?yàn)槟菚r(shí)候大學(xué)生轉(zhuǎn)學(xué)去歐洲其他學(xué)校很容易。那時(shí)我對(duì)法律還不感興趣，但我仍然記得威爾第和菲迪亞斯教給我的東西。記者必須報(bào)道許多話題，所以我認(rèn)為我必須了解許多領(lǐng)域才能成為一名合格的記者/p>

我工作的報(bào)紙?jiān)谙挛绯霭媪怂?。我們?cè)琰c(diǎn)開(kāi)始工作，下午25分出版，于是我強(qiáng)迫自己在下午和晚上學(xué)習(xí)，包括國(guó)際關(guān)系和國(guó)際法，社會(huì)和法律制度史，通史，金融學(xué)等等。就這樣，我慢慢建立起了自己的知識(shí)體系/p>

我還是堅(jiān)持這個(gè)習(xí)慣。每隔三四年，我就選擇一個(gè)新的領(lǐng)域，比如統(tǒng)計(jì)學(xué)、中世紀(jì)史、日本藝術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等等。三年的學(xué)習(xí)當(dāng)然不足以讓我掌握一個(gè)領(lǐng)域，但足以讓我對(duì)它有所了解。所以，60多年來(lái)，我一直在一個(gè)領(lǐng)域一個(gè)領(lǐng)域的研究/p>

這不僅使我掌握了豐富的知識(shí)，也迫使我學(xué)習(xí)新的學(xué)科、新的途徑、新的方法——我研究的每個(gè)領(lǐng)域都有不同的假設(shè)和不同的方法/p>

定期審查和規(guī)劃——主編的指示

另一個(gè)讓我思維活躍、知識(shí)增長(zhǎng)的習(xí)慣，是本報(bào)和歐洲一家著名報(bào)紙的主編給我的指示。那家報(bào)紙的編輯都很年輕。我2歲的時(shí)候成為了三個(gè)助理主編之一/p>

我升職了，不是因?yàn)槲姨貏e優(yōu)秀。事實(shí)上，我從來(lái)沒(méi)有做過(guò)一流的日?qǐng)?bào)記者。但是，0世紀(jì)30年代，本該擔(dān)任這些職務(wù)的人，也就5歲左右的人，在歐洲已經(jīng)很難找了，因?yàn)樗麄兇蠖嘣谝粦?zhàn)中陣亡。所以，即使是一些高職位也要由我這樣的年輕人來(lái)?yè)?dān)任/p>

上世0年代中后期，我在太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)0年后去了日本，在那里發(fā)現(xiàn)的情況也差不多/p>

一0年歷史的報(bào)紙的主編孜孜不倦地培養(yǎng)和磨練他的年輕下屬。他每周和我們每個(gè)人談話，討論我們的工作。每年新年伊始，6月暑假開(kāi)始，我們都會(huì)用周六下午和整個(gè)周日的時(shí)間討論之前半年的工作/p>

主編總是從我們做得好的地方開(kāi)始，然后討論我們努力做好但沒(méi)做好的地方，再討論我們努力不夠的地方，最后嚴(yán)厲批評(píng)我們做得不好的地方或者我們本該做但沒(méi)做的地方/p>

在研討會(huì)的最后兩個(gè)小時(shí)，我們將制定未來(lái)六個(gè)月的工我們應(yīng)該盡我們所能做什么？我們應(yīng)該改進(jìn)什么？我們每個(gè)人需要學(xué)習(xí)的是什么？主編要求我們?cè)谝恢軆?nèi)提交未來(lái)半年的工作和學(xué)習(xí)計(jì)劃937年德國(guó)報(bào)紙|恢復(fù)任何工作都很重要。我非常喜歡這些研討會(huì)，但是我一離開(kāi)那家報(bào)紙就把它們忘得一干二凈了/p>

將近10年后，當(dāng)我在美國(guó)時(shí)，我又想起了這些研討會(huì)。正是在20世紀(jì)40年代初，我成為了一名資深教授，開(kāi)始了我的咨詢生涯，并開(kāi)始出版一些重要的書(shū)籍/p>

這一刻，我想起了法蘭克福日?qǐng)?bào)的主編教給我的話。從那以后，我每年暑假都會(huì)留出兩周時(shí)間來(lái)回顧自己前一年所做的工作，包括我做得好，但本可以做得更好的事情，我做得不好的事情，以及我應(yīng)該做但沒(méi)有做的事情。除此之外，我還會(huì)利用這段時(shí)間來(lái)確定自己在咨詢、寫(xiě)作和教學(xué)方面的工作重點(diǎn)/p>

我從來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格履行過(guò)每年八月制定的計(jì)劃，但這種做法迫使我遵循威爾第“追求完美”的座右銘，即使完美直到現(xiàn)在仍然“總是躲避著我”/p>

履新之后——?jiǎng)?chuàng)始人的教/p>

幾年后，我又經(jīng)歷了一件有教育意義的事情933年，我從德國(guó)法蘭克福搬到英國(guó)倫敦。首先，我在一家大保險(xiǎn)公司做證券分析師。一年后，我去了一家快速發(fā)展的私人銀行，做經(jīng)濟(jì)學(xué)家，擔(dān)任三個(gè)高級(jí)合伙人的執(zhí)行秘書(shū)/p>

三個(gè)高級(jí)合伙人中有一個(gè)是公司創(chuàng)始人，70多歲，另外兩0多歲。起初，我只接觸到了后兩個(gè)合伙人。大約三個(gè)月后，公司創(chuàng)始人把我叫進(jìn)他的辦公室，說(shuō):“你剛來(lái)的時(shí)候，我覺(jué)得你什么都不是?，F(xiàn)在我還是覺(jué)得你什么都不是。只是你比我想象的還要蠢。簡(jiǎn)直蠢到了極點(diǎn)。由于兩個(gè)小伙伴天天夸我，我站在那里什么也說(shuō)不出來(lái)/p>

然后他說(shuō):“我知道你在保險(xiǎn)公司做證券分析做得很好。但是，如果我們希望你做的是證券分析，我們會(huì)讓你留在原地。現(xiàn)在你是合伙人的執(zhí)行秘書(shū)，卻還在做證券分析。想想吧。在這個(gè)新的崗位上，你應(yīng)該做些什么來(lái)提高效率？/p>

我當(dāng)時(shí)很生氣，但還是意識(shí)到他是對(duì)的。于是，我徹底改變了自己的行為和工作內(nèi)容。從那以后，每次換到新的崗位，我都會(huì)思考下面這個(gè)問(wèn)“在這個(gè)新的崗位上，我必須做些什么才能取得成績(jī)？每次要做的事情都不一樣/p>

(云菲的感做事:必須成事！一個(gè)人一生的成就，不是你做了多少事，而是你完成了什么。這些事情對(duì)社會(huì)的發(fā)展有積極的影響嗎？所以，不管做什么，都要時(shí)刻記住，成功很重要

早期，股證變了，思維方式也變了/p>

我做0年的顧問(wèn)，為許多國(guó)家的許多組織服務(wù)過(guò)。我在所有組織中見(jiàn)過(guò)的最大的人力資源浪費(fèi)就是升職不成功。很多有能力的人被提拔到了新的崗位，但真正成功的人不多，很多人徹底失敗了。更多的人是既不能成功也不能失敗的平庸之輩/p>

為什么一個(gè)能干了10年甚5年的人會(huì)突然變得不稱職？我見(jiàn)過(guò)的幾乎所有例子都犯了0年前在那家倫敦銀行犯的錯(cuò)誤——他們獲得了一個(gè)新職位，但他們?nèi)匀蛔隽俗屗麄冊(cè)谂f職位上獲得晉升的同樣的事情。所以，他們不是真的無(wú)能，而是因?yàn)樗麄冏龅氖虑槭清e(cuò)的/p>

我有一個(gè)多年的習(xí)慣，我會(huì)問(wèn)那些成功的客戶，尤其是大機(jī)構(gòu)的客戶，他們?nèi)〉脙?yōu)異成績(jī)的原因是什么。我得到的答案和我在倫敦的經(jīng)歷一模一一個(gè)嚴(yán)厲的老板強(qiáng)迫自己想清楚新職位的需求/p>

沒(méi)有至少在我的知識(shí)范圍內(nèi))自己發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。人們一旦知道了這一點(diǎn)，就不會(huì)忘記，幾乎無(wú)一例外地會(huì)在新的崗位上獲得成功/p>

其實(shí)不需要有出眾的知識(shí)或者驚人的才華，但需要全力以赴去做新崗位要求的事情，也就是迎接新挑戰(zhàn)，完成新工作新任務(wù)必不可少的事情/p>

寫(xiě)下來(lái)——耶穌會(huì)士和加爾文主義者的教導(dǎo)

若干年后，大約在1945年，我選擇了歐洲近代史的早期，尤其56世紀(jì)，作為我三年的研究領(lǐng)我在1937年從英國(guó)搬到了美/p>

在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)兩個(gè)組織已經(jīng)成為歐洲的兩大主導(dǎo)力量。他們是南部天主教地區(qū)的耶穌會(huì)士和北部新教地區(qū)的加爾文主義者。這兩個(gè)組織的成功是由于同樣的原因。他們都成立536獨(dú)立)，從一開(kāi)始就采用相同的學(xué)習(xí)方法/p>

按照規(guī)定，每當(dāng)耶穌會(huì)牧師或加爾文派牧師做一件重要的事情，比如做一個(gè)重要的決定，他都要寫(xiě)下自己的預(yù)期結(jié)果，并在9個(gè)月后與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較。這樣，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己擅長(zhǎng)什么，自己的優(yōu)勢(shì)是什么；哪些必須學(xué)，哪些習(xí)慣必須改；哪些事情你沒(méi)有天賦，所以做不好/p>

我自己也用過(guò)這個(gè)方法，到現(xiàn)在已經(jīng)堅(jiān)持0年。可以幫助一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處——這是人認(rèn)識(shí)自己最重要的一點(diǎn)，也可以揭示出哪些方面需要改進(jìn)，需要怎樣的改進(jìn)/p>

最后，它還可以揭示一個(gè)人沒(méi)有能力做什么，因此根本不應(yīng)該嘗試做什么。知道自己的優(yōu)勢(shì)和如何加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，知道自己不能做什么——這是持續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵/p>

(云菲的感在這里，謹(jǐn)記儒家學(xué)說(shuō)和王陽(yáng)明的心學(xué)——學(xué)習(xí)，以良知，知行合一

你想留下什么——熊彼特的教/p>

這是我最后一次關(guān)于個(gè)人發(fā)展的經(jīng)歷949年圣誕節(jié)，在我開(kāi)始在紐約大學(xué)教授管理課程后不久，我父親從加利福尼亞來(lái)看我們。那年他73歲，已經(jīng)退休有些年頭了。新年剛過(guò)，也就950日，我和父親去拜訪他的老朋友約瑟夫·熊彼特/p>

熊彼特當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為世界知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。雖然已6歲了，但他仍然在哈佛大學(xué)傳道授業(yè)，擔(dān)任美國(guó)經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)主席，活躍在學(xué)術(shù)圈/p>

1902年，我年輕的父親在奧地利財(cái)政部做公務(wù)員，但他也在一所大學(xué)兼職，教一些經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，于是認(rèn)識(shí)了熊彼特。熊彼特只有19歲，他是班上最聰明的學(xué)生/p>

他和我父親的性格完全不同。他的態(tài)度浮華、傲慢、粗魯、虛榮，而我的父親則溫和、禮貌、謙遜。然而他們一見(jiàn)如故，友誼長(zhǎng)存。到1949年，熊彼特已經(jīng)完全變了一個(gè)人。年近七旬的他在哈佛大學(xué)任教，名聲也達(dá)到了頂峰/p>

兩位老人一起回憶往事，度過(guò)了一段非常愉快的時(shí)光。他們都在奧地利長(zhǎng)大，在奧地利工作過(guò)一段時(shí)間，然后都來(lái)到了美國(guó)——熊彼特932年來(lái)的，我父親比他晚四年。突然，父親笑出聲來(lái)，問(wèn)熊彼“約瑟夫，你還在想你要留下什么樣的名聲嗎？”熊彼特放聲大笑，我也跟著笑了/p>

熊彼特在他的兩部重要著作出版后發(fā)表了一句著名的評(píng)論。他說(shuō)他最想要的名聲是“歐洲最偉大的情人，歐洲最偉大的騎師——也許是世界上最偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家”。/p>

那時(shí)候他0歲左右。他回答我父“是的，這個(gè)問(wèn)題對(duì)我來(lái)說(shuō)還是很重要的，只是答案不一樣了?，F(xiàn)在我想留下一個(gè)培養(yǎng)了六七個(gè)一流經(jīng)濟(jì)學(xué)家的老師的名聲。/p>

約瑟夫·熊彼特|他的名氣稍縱即逝，而他的思想將永存。他一定看到了我父親驚訝的表情，因?yàn)樗又澳阒溃⒌婪颍乙呀?jīng)到了一個(gè)年齡，我知道僅僅讓我的名字留在書(shū)本和理論上是不夠的/p>

如果一個(gè)人不能改變?nèi)藗兊纳?，他就不能改變?nèi)魏问虑椤?p>

父親去看望熊彼特的原因之一是知道他身患絕癥，時(shí)日無(wú)多。五天后，他去世了/p>

我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他們的談話。我從中學(xué)到了三件事/p>

首先，我們必須問(wèn)自己想要留下什么樣的名聲/p>

第二，答案會(huì)隨著年齡變化。它會(huì)隨著自身的成熟和外界的變化而變化/p>

第三，只有改變了別人生活的事情才值得紀(jì)念/p>

(云菲的看實(shí)踐，并對(duì)他人的生活產(chǎn)生積極的改變和影響，是最可靠的實(shí)踐！)

總結(jié):這些東西大家都可以學(xué)/p>

我不厭其煩地講述自己的這些故事只有一個(gè)原因——我認(rèn)識(shí)的多年來(lái)卓有成效的每一個(gè)人，無(wú)論是經(jīng)理還是學(xué)者，高級(jí)官員還是一流醫(yī)生，教師還是藝術(shù)家，都獲得了一些與我非常相似的教訓(xùn)/p>

不管和誰(shuí)合作，遲早都會(huì)想辦法找出對(duì)方把自己的成功歸功于哪些因素。作為一名顧問(wèn)，我和許多來(lái)自不同類型組織的人合作過(guò)，包括企業(yè)、政府、大學(xué)、醫(yī)院、歌劇院、交響樂(lè)團(tuán)、博物館等等/p>

無(wú)一例外，我都會(huì)聽(tīng)到非常相似的故事。因此，對(duì)于“一個(gè)人，尤其是一個(gè)應(yīng)用知識(shí)的人，如何才能取得成果？”這樣的一個(gè)人，生活工作多年，經(jīng)歷了多年的變化，如何保持戰(zhàn)斗力？我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答通過(guò)做一些相當(dāng)簡(jiǎn)單的事情/p>

第一，要樹(shù)立自己的目標(biāo)或理想，就像威爾第的《福斯塔夫》為我樹(shù)立了目標(biāo)和理想。為目標(biāo)和理想奮斗，意味著一個(gè)人能保持內(nèi)心的鮮活/p>

其次，我發(fā)現(xiàn)多年來(lái)卓有成效的人對(duì)待工作的態(tài)度就像菲迪亞斯一上帝能看見(jiàn)。他們不甘平庸，在工作中堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，他們自尊心很強(qiáng)/p>

第三，他們把不斷學(xué)習(xí)當(dāng)成一種生活習(xí)慣。他們可能不會(huì)像我一樣三四年學(xué)一門(mén)新學(xué)科。但是，他們會(huì)不斷嘗試，永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于自己的成績(jī)。他們對(duì)自己的最低要求是無(wú)論做什么都要做得更好，他們經(jīng)常要求自己用不同的方式去做這些事情/p>

第四，這些思維活躍、不斷成長(zhǎng)的人會(huì)堅(jiān)持績(jī)效考核。我發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的人，像耶穌會(huì)士和加爾文主義者一樣，率先記錄下自己行動(dòng)和決定的結(jié)果，然后與自己最初的預(yù)期進(jìn)行比較。這樣他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，同時(shí)也知道自己有哪些方面需要提高、改變和學(xué)習(xí)。最后，他們可以知道自己不擅長(zhǎng)什么，所以應(yīng)該讓別人去做/p>

每次我問(wèn)一個(gè)成績(jī)突出的人，讓他們告訴我他們成功的原因，都會(huì)聽(tīng)到類似的故事。比如，一位去世多年的老師或老板告訴他們，每當(dāng)他們的工作、職位或崗位發(fā)生變化時(shí)，他們都必須考慮清楚自己新工作、新崗位或新崗位的要求——他們總是與原工作或崗位的要求不同/p>

最后，也許是最重要的一在所有這些行為中體現(xiàn)的一個(gè)最重要的原則是，那些有效的、能夠不斷成長(zhǎng)和改變的人，尤其是那些主要運(yùn)用知識(shí)的人，對(duì)自己的發(fā)展和工作安排負(fù)責(zé)/p>

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彼得德魯克管理者的五項(xiàng)職責(zé)，彼得德魯克管理使命責(zé)任實(shí)踐

摘自|德魯克《管理思想精要》，機(jī)械工業(yè)出版/p>

來(lái)源|華章管理

指導(dǎo)閱讀

本文摘自彼得·德魯992年出版的《管理未來(lái)》。它988年在華爾街日?qǐng)?bào)首次出版，后來(lái)被他選入《德魯克管理思想精要》選集(第二部分為“個(gè)人章節(jié)/p>

30年過(guò)去了，但德魯克先生在這篇文章中總結(jié)的“領(lǐng)導(dǎo)能力”和“有效的領(lǐng)導(dǎo)者”到底是什么，又不是什么，依然是讀完之后字字珠璣的感受，愿整篇文章都被強(qiáng)調(diào):

領(lǐng)導(dǎo)是一種工作，不是靠超凡魅力/p>

領(lǐng)導(dǎo)力是一種責(zé)任，而不是一種地位或特權(quán)/p>

領(lǐng)導(dǎo)者需要贏得信任，需要有追隨者，但不一定要喜歡他，或者總是認(rèn)同他/p>

“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞現(xiàn)在越來(lái)越時(shí)髦了。一家大銀行的人力資源副總裁曾經(jīng)很真誠(chéng)地給我打電話說(shuō):“我們希望你能舉辦一個(gè)研究班，談?wù)勅绾潍@得魅力。/p>

目前，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的書(shū)籍、文章和會(huì)議比比皆是。似乎每個(gè)CEO在會(huì)議室里都要看起來(lái)像一個(gè)精力充沛的騎兵將軍或者貓王/p>

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)力真的很重要。然而現(xiàn)在，它與我們吹捧的領(lǐng)導(dǎo)層大相徑庭。跟領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)關(guān)系不大，跟感召力關(guān)系更小。很平淡，不浪漫，還有點(diǎn)無(wú)聊。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一/p>

01工作績(jī)效(performance)

首先，就領(lǐng)導(dǎo)力本身的本質(zhì)而言，沒(méi)有好壞之分。領(lǐng)導(dǎo)是一種手段。而領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該服務(wù)于什么樣的目標(biāo)是最關(guān)鍵的問(wèn)題/p>

有效的領(lǐng)導(dǎo)并不依賴于魅力/p>

艾森豪威爾、馬歇爾和杜魯門(mén)都是杰出的、卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人，但他們沒(méi)有特別的魅力。同樣，二戰(zhàn)后重建德意志聯(lián)邦共和國(guó)的總理康拉德·阿登納也沒(méi)有非凡的魅力。即使是1860年成為美國(guó)總統(tǒng)的林肯也遠(yuǎn)沒(méi)有吸引力。林肯出身貧寒，來(lái)自偏遠(yuǎn)地區(qū)，骨瘦如柴，毫無(wú)優(yōu)雅可言。丘吉爾在第二次世界大戰(zhàn)期間是一個(gè)非常痛苦的、戰(zhàn)敗的、瀕臨崩潰的人，但最重要的是他的領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)被證明是積極的/p>

事實(shí)上，領(lǐng)袖魅力正在成為領(lǐng)導(dǎo)者的噩夢(mèng)，這會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者變得固執(zhí)，堅(jiān)信自己永遠(yuǎn)是對(duì)的，不會(huì)改變/p>

在古代歷史上，這種事情經(jīng)常發(fā)生，亞歷山大大帝是個(gè)例外。他的英年早逝使他免于成為一個(gè)失敗者，并把他的卓越成就留給了后人/p>

事實(shí)上，單憑領(lǐng)袖魅力并不能保證領(lǐng)導(dǎo)者的有效性。在白宮的總統(tǒng)中，肯尼迪總統(tǒng)可能是最有魅力的人，但他的成就并不十分突出，也很少有美國(guó)總統(tǒng)比他的成就小/p>

同樣，也沒(méi)有所謂的“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”或“領(lǐng)導(dǎo)人格”。羅斯福、丘吉爾、馬歇爾、艾森豪威爾、蒙哥馬利、麥克阿瑟都是第二次世界大戰(zhàn)中著名的高效率領(lǐng)導(dǎo)人。但很少有同時(shí)具備所謂的“性格特征”或“特質(zhì)”的/p>

02

工作、責(zé)任和贏得信任

既然領(lǐng)導(dǎo)力不等于領(lǐng)袖氣質(zhì)和人格魅力，那么什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

首先要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)力是一種工作——最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者一再?gòu)?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，例如凱撒、麥克阿瑟將軍或蒙哥馬利將軍；商界的一個(gè)例子是阿爾弗雷德斯隆，他從1920年到1955年領(lǐng)導(dǎo)通用汽車(chē)公司/p>

有效的領(lǐng)導(dǎo)是基于對(duì)組織使命的全面思考，并明確定義和建立組織的使命。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)，定義優(yōu)先事項(xiàng)，確定并保持標(biāo)準(zhǔn)/p>

當(dāng)然，他也需要妥協(xié)。事實(shí)上，成功的領(lǐng)導(dǎo)者總能痛苦地意識(shí)到，他們無(wú)法控制一切。但在妥協(xié)之前，有效的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)思考過(guò)什么是正確的，什么是值得做的。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是大聲宣布這是正確的選擇/p>

目標(biāo)是區(qū)分正確領(lǐng)導(dǎo)和錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)的工具/p>

一個(gè)人在現(xiàn)實(shí)約可能包括政治、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)或人力約束)下的妥協(xié)是否與他的使命或目標(biāo)一致，是否偏離了他的初衷，可以定義他是否是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，并起著決定性的作用/p>

此外，他是否堅(jiān)持一些基本的標(biāo)準(zhǔn)(并且可以親力親為)或者能夠自己違背這些“標(biāo)準(zhǔn)”，決定了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是有忠實(shí)的支持者，還是只有虛偽的馬屁精/p>

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把領(lǐng)導(dǎo)視為一種責(zé)任，而不是一種地位或特權(quán)/p>

有效的領(lǐng)導(dǎo)者從不縱容下屬，但當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)——通常這些問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)，他們也不會(huì)責(zé)怪別人。如果說(shuō)丘吉爾是一個(gè)能夠明確自己使命和目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人，那么二戰(zhàn)時(shí)期美軍總司令馬歇爾就是一個(gè)能夠承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人/p>

杜魯門(mén)的名言“一切問(wèn)題都止于我”，至今仍是對(duì)正確領(lǐng)導(dǎo)的最好詮釋之一/p>

然而，正是因?yàn)橐粋€(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道他最終會(huì)承擔(dān)責(zé)任(而不是其他任何人)，所以他并不害怕他的同事和下屬的杰出能力/p>

而那些“錯(cuò)誤”的領(lǐng)導(dǎo)總是因?yàn)楹ε伦约旱臋?quán)威和地位受到威脅而發(fā)起清理行動(dòng)。但是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者想要有有效的助手。他鼓勵(lì)、敦促并真誠(chéng)地贊揚(yáng)他們。因?yàn)樗麑?duì)同事和下屬的錯(cuò)誤負(fù)有最終責(zé)任，所以他把同事和下屬的勝利視為自己的勝利，而不是威脅/p>

這位領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性可能是虛榮自負(fù)的——麥克阿瑟將軍幾乎自負(fù)到了一種病態(tài)的程度；或者說(shuō)他是如此的卑微——林肯和杜魯門(mén)都是如此的卑微，以至于幾乎自卑。然而，這三位領(lǐng)導(dǎo)人都希望身邊有能力出眾、獨(dú)立自信的人才。他們鼓勵(lì)同事和下屬，表?yè)P(yáng)和提拔他們。歐洲戰(zhàn)區(qū)最高指揮官艾森豪威爾將軍可以做到這一點(diǎn)/p>

當(dāng)然，有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道這樣一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)有能力的人通常是雄心勃勃的。但與領(lǐng)導(dǎo)一群平庸的人相比，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大的問(wèn)題不值一提/p>

對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他也知道最大的失敗是在他剛?cè)ナ阑蛘唠x職的時(shí)候，整個(gè)組織突然崩潰，這樣的公司經(jīng)常出現(xiàn)/p>

卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是開(kāi)發(fā)人的能量，利用人的遠(yuǎn)見(jiàn)/p>

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者還需要贏得信任，否則他不會(huì)有追隨者，而領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是擁有追隨者。要信任一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你不一定要喜歡他或者總是認(rèn)同他/p>

信任是確信領(lǐng)導(dǎo)者言行一致。這種信仰流行了很多年，叫做誠(chéng)信。領(lǐng)導(dǎo)者的行為和信念必須是一致的，或者至少是相互協(xié)調(diào)的。這也是一句古老的至理名言。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者不是基于智力，而是他的出發(fā)點(diǎn)是他的言行/p>

當(dāng)我打電話告訴銀行人力資源副總裁時(shí)，沉默了很久，她說(shuō):“這與我們多年來(lái)所知道的對(duì)有效管理者的要求沒(méi)有什么不同？/p>

這就是事實(shí)?？赡芎芏嗥髽I(yè)都意識(shí)到了這一點(diǎn)，但實(shí)際上并沒(méi)有做到/p>

被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克。同時(shí)，他是“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”，一生著述甚豐。本文是彼得·德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人邵明·魯先生為紀(jì)念德魯克而寫(xiě)的一篇文章。廣受好評(píng)，今天再次推薦給大家，紀(jì)念偉大的彼得·德魯克先生。也讓我們反思什么是管理，什么是價(jià)值創(chuàng)造/p>

1999月，我拜訪了彼得·德魯克先生，無(wú)意中提出了建立一個(gè)培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的想法。德魯克說(shuō)，你在做一件很有意義的事情/p>

他告訴我，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵是人才。人才問(wèn)題是什么？這是一個(gè)管理人才的問(wèn)題。其他的都可以進(jìn)口，資金，設(shè)備，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理這個(gè)東西一定要扎根當(dāng)?shù)匚幕?p>

他說(shuō)，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應(yīng)自己的文化才能被接受。所以德魯克當(dāng)時(shí)說(shuō)，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國(guó)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)/p>

2000月，德魯克在給我們的題詞中寫(xiě)“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競(jìng)爭(zhēng)，這顯然是中國(guó)最需要的，也是中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)..為中國(guó)的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識(shí)和工具，不僅對(duì)中國(guó)，而且對(duì)世界都至關(guān)重要。/p>

1.

管理的本激發(fā)善意/p>

克萊蒙大學(xué)以德魯克的名字命名了管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對(duì)管理學(xué)的看法，以及這門(mén)學(xué)科的研究對(duì)象是誰(shuí)/p>

從這個(gè)角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價(jià)值觀、信念和承諾。德魯克說(shuō)管理是一門(mén)真正的自由藝術(shù)

管理的對(duì)象是誰(shuí)？是一個(gè)工作的人類社區(qū)。表面上看，管理的對(duì)象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對(duì)既可愛(ài)又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛能，長(zhǎng)處和短處/p>

任何有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會(huì)明白這一點(diǎn)。管理的本質(zhì)其實(shí)就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務(wù)，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價(jià)值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)/p>

但是很多人把管理當(dāng)成工具，認(rèn)為管理是用來(lái)操縱的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是讓工作有結(jié)果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強(qiáng)烈反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)。在他的作品中，有對(duì)“胡蘿卜加大棒”的精辟分析(這里可以多說(shuō)嗎？德魯克是怎么分析的？)/p>

我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來(lái)越差。德魯克原本是政治學(xué)和法學(xué)的學(xué)者，后來(lái)成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽(tīng)過(guò)熊彼特和凱恩斯。當(dāng)時(shí)在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)是不存在的/p>

德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)和二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的破壞，財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識(shí)精英的毀滅，文化的毀滅。對(duì)人類的同情讓他覺(jué)得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國(guó)，看到了一個(gè)新的社會(huì)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國(guó)出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個(gè)像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個(gè)企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！

于是德魯克開(kāi)始學(xué)習(xí)管理學(xué)。那時(shí)候管理方面沒(méi)有什么知識(shí)。一個(gè)去企業(yè)學(xué)管理的學(xué)者，被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)，是自取滅亡。德魯克的導(dǎo)師很同情他，說(shuō)，你一個(gè)有才華的人，怎么會(huì)研究這些上不了臺(tái)面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)上出了名，你可以有一個(gè)光明的未來(lái)/p>

然而，德魯克研究和建立管理科學(xué)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會(huì)問(wèn)題/p>

2.

企業(yè)的宗創(chuàng)造客戶/p>

所有商學(xué)院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的策略從哪里開(kāi)始？他們的策略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)達(dá)到，現(xiàn)在的任務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)/p>

德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書(shū)《結(jié)果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個(gè)人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢(qián)，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢(qián)，公益組織也沒(méi)有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書(shū)教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學(xué)校為學(xué)生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務(wù)的，是為那些客戶服務(wù)的。因?yàn)樯鐣?huì)上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業(yè)看到了這個(gè)市場(chǎng)缺口和這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品和一種服務(wù)來(lái)滿足這種需求。有需要的人看看，這個(gè)東西對(duì)我有用。以前沒(méi)有，現(xiàn)在有了。你要多少錢(qián)？我愿意買(mǎi)它。那么，歸根結(jié)底，企業(yè)的目的是什么？

企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶。請(qǐng)注意，德魯克說(shuō)的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開(kāi)發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說(shuō)，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個(gè)“更高”的詞，就是說(shuō)企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這并不是說(shuō)企業(yè)賺錢(qián)后捐點(diǎn)錢(qián)來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而是說(shuō)企業(yè)的存在就是在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務(wù)。賺錢(qián)只是你為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后的副產(chǎn)品。是結(jié)果而不是目的/p>

3.

管理應(yīng)該讓生活有意義/p>

一個(gè)企業(yè)要生存，也必須有經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有利潤(rùn)，有資本再投資。但是，如果你真的只是為了錢(qián)去做，你可能會(huì)賺錢(qián)，但可能根本不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。比如索羅斯，他很有智慧，開(kāi)發(fā)了很多投機(jī)工具，還寫(xiě)了一本書(shū)《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我不這么認(rèn)為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢(qián)，但沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時(shí)間/p>

德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個(gè)有名氣、有眼力、有社會(huì)地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過(guò)工作讓生活變得有意義。這個(gè)有意義的基礎(chǔ)一定是為他人創(chuàng)造價(jià)值和福利/p>

所以我說(shuō)，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，給別人帶來(lái)利益的成功。這不一樣。目前，中國(guó)流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個(gè)人都在照看成功的企業(yè)家。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺(jué)得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說(shuō)所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說(shuō)我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個(gè)成功的人可能創(chuàng)造了價(jià)值，但也有可能他的一些行為會(huì)破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值。現(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說(shuō)的創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)利益，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價(jià)值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。他們可能今天做這個(gè)，明天做那個(gè)。在一個(gè)環(huán)境中這樣做可能會(huì)在另一個(gè)環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對(duì)社會(huì)造成的，將是貢獻(xiàn)和破壞并存，教人學(xué)習(xí)有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價(jià)值的錯(cuò)誤也不足為奇。好的企業(yè)家會(huì)反思并努力消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，在創(chuàng)造客戶價(jià)值的過(guò)程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們贊美的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，這并不意味著他必須不犯錯(cuò)誤。相反，當(dāng)我們批評(píng)一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們批評(píng)的是具體的行為，并不意味著否定他對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。要避免陷入社會(huì)上的人非黑即白，有輸有贏的認(rèn)知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進(jìn)一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家/p>

4.

領(lǐng)導(dǎo)就是改善人的狀態(tài)/p>

德魯克如何定義領(lǐng)導(dǎo)力？德魯克領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的精神境界提升到前所未有的高度，把一個(gè)人的責(zé)任感提升到前所未有的高度。那么，一個(gè)人的潛能，持續(xù)的創(chuàng)新力量就能被開(kāi)發(fā)出來(lái)，他就能做出那種以前連做夢(mèng)都想不到的成就。領(lǐng)導(dǎo)力本身的定義就是，如果有人跟著你，你就是領(lǐng)導(dǎo)者。最重要的是你把人引向哪里/p>

所以作為領(lǐng)導(dǎo)，除了領(lǐng)導(dǎo)或者誤導(dǎo)，別無(wú)選擇。很多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是在誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者/p>

領(lǐng)導(dǎo)不是中立的，不是說(shuō)跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營(yíng)銷(xiāo)，歷史上最成功的營(yíng)銷(xiāo)人可能是希特勒和他的宣傳部長(zhǎng)戈培爾。當(dāng)時(shí)，他們不僅愚弄了所有的德國(guó)人，甚至還愚弄了全世界的人。西方國(guó)家很多人覺(jué)得希特勒帶來(lái)了希望，沒(méi)有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營(yíng)銷(xiāo)/p>

“謊言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應(yīng)該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你的經(jīng)營(yíng)管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅(jiān)持的，背后的不同之處。他的名字是價(jià)值觀、信仰和承諾/p>

德魯克說(shuō)，這些東西騙不了人，就像一個(gè)人不誠(chéng)實(shí)，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為都受到價(jià)值觀的影響。你為什么選擇做這個(gè)而不是那個(gè)？為什么選擇做這個(gè)不做那個(gè)？為什么選擇這個(gè)人而不是那個(gè)人？你為什么選擇和這個(gè)人合作而不是那個(gè)人？為什么選擇這個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？為什么倡導(dǎo)這個(gè)方向？這些行為的背后是價(jià)值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個(gè)東西騙不了人/p>

說(shuō)到價(jià)值觀，大多數(shù)人認(rèn)為價(jià)值觀是看不見(jiàn)摸不著的。其實(shí)一個(gè)企業(yè)背后都有價(jià)值觀，不管是目的，領(lǐng)導(dǎo)，還是營(yíng)銷(xiāo)/p>

5.

價(jià)值觀、信仰和承諾

目標(biāo)管理和自我控制，這是德魯克設(shè)計(jì)的著名工具——通過(guò)建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自我控制來(lái)實(shí)施管理——應(yīng)該是這樣一個(gè)全面的解釋。管理和自我控制翻譯的不好，但是它統(tǒng)一了個(gè)人的價(jià)值觀、長(zhǎng)處、期望目標(biāo)和組織對(duì)社會(huì)、客戶和期望目標(biāo)的承諾，并使它們盡可能一致。如果你能做到這一點(diǎn)，你的潛力就會(huì)被發(fā)揮出來(lái)，你就會(huì)有成就感。同時(shí)，組織將實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)目標(biāo)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，發(fā)揮其社會(huì)功能/p>

如果管理者能夠透徹理解每一個(gè)管理工具、每一個(gè)管理方法、每一個(gè)管理行為、每一個(gè)管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會(huì)越來(lái)越一致，而不矛盾。他們會(huì)成為有覺(jué)悟的、帶來(lái)正能量的、給社會(huì)帶來(lái)進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則，你可能會(huì)暫時(shí)取得一些成功，但這些成功的背后，其實(shí)給社會(huì)帶來(lái)的是毀滅/p>

我覺(jué)得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。這樣才不會(huì)浪費(fèi)你寶貴的善意和創(chuàng)造潛力，也不會(huì)浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)理論，刨根問(wèn)底，總要有一把尺子來(lái)建立自己的坐標(biāo)系，那就是價(jià)值觀、信念和承諾。管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識(shí)都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟惐仨毞暮妥鹬厮?。在宗教上，他們稱之為宗教信仰/p>

在中國(guó)，儒家沒(méi)有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準(zhǔn)則。我覺(jué)得德魯克的管理也提供了這樣一個(gè)窗口。德魯克的管理與我們的創(chuàng)業(yè)行為和事業(yè)最為接近。每個(gè)管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當(dāng)你走進(jìn)德魯克管理學(xué)的大門(mén)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，背后引領(lǐng)的是終極真理，引領(lǐng)它的是信念，而不是信仰！

我想這就是德魯克的管理學(xué)對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)社會(huì)、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)管理者、中國(guó)知識(shí)工作者最大的意義和價(jià)值/p>

德魯克信仰管理，德魯茲人信仰

一/p>

德魯克的信仰告白

德魯909年出生于匈牙利，是一名猶太人。他從小就是路德教的正式信徒。直0-40歲，他才真正在絕望的時(shí)候轉(zhuǎn)向基督，把信仰和他的管理理論結(jié)合起來(lái)，開(kāi)創(chuàng)了一場(chǎng)管理革命，祝福了無(wú)數(shù)的企業(yè)/p>

早在半個(gè)世紀(jì)前，他就從社會(huì)、信仰和人性的角度看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強(qiáng)調(diào)組織的正確使命，平衡的組織才能給人類帶來(lái)真正的福祉/p>

企業(yè)絕不能只是利潤(rùn)最大化的工具。最近二十年，社會(huì)企業(yè)在全球的興起似乎應(yīng)驗(yàn)了德魯克的思想/p>

如果回顧過(guò)去一個(gè)世紀(jì)的世界歷史，影響人類社會(huì)最重要的社會(huì)現(xiàn)象是什么？這曾經(jīng)是彼得·德魯克在這個(gè)世界生命旅程結(jié)束時(shí)一直在思考的問(wèn)題/p>

根據(jù)他的判斷，最重要的社會(huì)現(xiàn)象不是電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及，也不是別的什么，而是20世紀(jì)上半葉公司的興起0世紀(jì)下半葉大型牧教堂的發(fā)展/p>

《今日基督教》雜志采訪了德魯克。第一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于他的注意力。為什么他晚年從公司轉(zhuǎn)到了教會(huì)/p>

德魯克的回答是，“據(jù)我所知，恰恰相反，我對(duì)管理產(chǎn)生興趣是因?yàn)槲覍?duì)信仰和制度的興趣。/p>

2

信仰需要經(jīng)歷絕望/p>

德魯克寫(xiě)

只有信仰上帝，人才能不絕望。罪的對(duì)立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情會(huì)變成可能。在上帝那里，時(shí)間和永恒是一體的，生與死是有意義的。相信知識(shí)，人是被創(chuàng)造的——不是獨(dú)立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是負(fù)責(zé)任的，自由的。人只有承認(rèn)自己從根本上是孤獨(dú)的，才能接受上帝的拯救，相信上帝永遠(yuǎn)與人同在，甚至直到我們死亡的那一刻/p>

至于信仰的實(shí)踐，德魯克提醒，不能與今天所謂的神秘體驗(yàn)混為一談，也不能通過(guò)練習(xí)如何呼吸或沉浸在巴赫的音樂(lè)中來(lái)實(shí)現(xiàn)/p>

只有通過(guò)絕望，通過(guò)苦難，通過(guò)痛苦和無(wú)盡的磨煉，才能實(shí)現(xiàn)信仰。信仰不是非理性的、感性的、情緒化的或自發(fā)的。信仰是認(rèn)真思考和研究、嚴(yán)格訓(xùn)練、完全清醒和節(jié)制、謙卑和服從更高的絕對(duì)意志的結(jié)果。每個(gè)人都能獲得信仰/p>

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組織和人類尊/p>

德魯克認(rèn)為，社會(huì)制度和社會(huì)組織本身并不是目的。他們是為高于社會(huì)存在的上帝意志服務(wù)的工具。其中的人不是達(dá)到社會(huì)目的的工具。相反，社會(huì)是上帝用來(lái)完成他賦予人們的使命的/p>

對(duì)人的尊重貫穿了德魯克大半輩子的言論。幾十年后，92歲的德魯克在一篇題為《他們不是員工，他們是人》的文章中指對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，偉大的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)人的潛力，并花時(shí)間去開(kāi)發(fā)它/p>

如果失去了對(duì)人的尊重，這里的發(fā)展?jié)摿芸赡鼙焕斫鉃榘讶水?dāng)作工具，只是為了組織的績(jī)效而使用。只有恢復(fù)對(duì)人的尊重，才能真正釋放人的才能/p>

德魯克所謂的人，就是他所信仰的造物主賦予的生命。人之所以有尊嚴(yán)，有才華，是因?yàn)槿耸前凑丈系鄣男蜗髣?chuàng)造的，這種形象不在于外表，而在于靈魂/p>

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讓凡人做不平凡的事/p>

德魯克說(shuō)，尋找人的潛力，并花時(shí)間去開(kāi)發(fā)它，本質(zhì)上是一種自我犧牲的表現(xiàn)。一個(gè)組織的建立，無(wú)論是組織本身，還是組織的領(lǐng)導(dǎo)者和成員，都需要奉獻(xiàn)自己的生命和時(shí)間/p>

為了幫助每一個(gè)生命展現(xiàn)愛(ài)的天賦，德魯克在他的《社會(huì)生態(tài)學(xué)家宣言》中指出，人的特殊任務(wù)——他自己的使命和目標(biāo)——就是在這樣的創(chuàng)造中展現(xiàn)造物主/p>

在德魯克看來(lái)，從這樣一個(gè)維度來(lái)看待個(gè)人與組織的關(guān)系，不僅僅是單純的理想化，實(shí)際上可以解決一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題/p>

根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的優(yōu)秀人才。一個(gè)組織要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中脫穎而出，唯一的辦法就是讓現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的能力——也就是通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的管理，產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。這個(gè)挑戰(zhàn)，引用一句老話，就是讓平凡的人做不平凡的事/p>

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德魯克的核心遺產(chǎn)

作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，德魯克的思想幾乎涉及管理的方方面面。現(xiàn)在很多我們熟悉的管理理論的概念都是他首先提出來(lái)的，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、目標(biāo)管理、知識(shí)型員工等。菲利普·科特勒說(shuō)，“如果人們說(shuō)我是營(yíng)銷(xiāo)管理之父，那么德魯克就是營(yíng)銷(xiāo)管理之祖。/p>

德魯克對(duì)人們的寶貴精

除非它能積極地改變?nèi)藗兊纳?，否則不要去做。管理是實(shí)踐，而不是理論。想想我該如何為這個(gè)社會(huì)做貢獻(xiàn)，造福社會(huì)/p>

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德魯克的五個(gè)主要習(xí)慣

五大習(xí)慣是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的主要流派。德魯克指出，有不同類型的有效管理者，也有不同類型的缺乏有效性的管理者/p>

所以，從類型、性格、智力上很難區(qū)分有效管理者和無(wú)效管理者。效率是一種后天養(yǎng)成的習(xí)慣。既然是習(xí)慣，那就可以學(xué)，而且一定要學(xué)/p>

他認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五個(gè)主要習(xí)

1.善于利用有限的時(shí)間/p>

時(shí)間是最稀缺的資源，沒(méi)有彈性，不可調(diào)節(jié)，不可儲(chǔ)存，不可替代/p>

時(shí)間一去不復(fù)返，所以總是供不應(yīng)求。任何工作都需要時(shí)間。所以，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就是珍惜和利用好有限的時(shí)間/p>

這包括幾個(gè)步記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作占用的時(shí)間。這是管理有效性的基礎(chǔ)/p>

2.注重貢獻(xiàn)和工作表/p>

注重貢獻(xiàn)是成效的關(guān)鍵/p>

貢獻(xiàn)是指對(duì)外界、對(duì)社會(huì)、對(duì)客戶的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視自己的貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事為顧客、客戶、病人著想，所有的行為都會(huì)考慮是否為客戶盡了最大的努力/p>

有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效為己任/p>

每個(gè)組織都要有三個(gè)主要方面的績(jī)效:直接結(jié)果、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和未來(lái)人才發(fā)展。企業(yè)的直接結(jié)果是銷(xiāo)售和利潤(rùn)，醫(yī)院的直接結(jié)果是治好病人。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是指社會(huì)效益，如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù)；未來(lái)的人才發(fā)展才能保證企業(yè)后繼有人/p>

一個(gè)組織如果只能維持今天的成績(jī)而忽視明天，就會(huì)失去適應(yīng)能力，無(wú)法在變化的明天生存/p>

3.善于發(fā)揮人的長(zhǎng)處

一個(gè)有效的管理者應(yīng)該關(guān)注用人的優(yōu)點(diǎn)，而不是他們的缺點(diǎn)。我從來(lái)不問(wèn)別人能不能和我相處，而是問(wèn)他們貢獻(xiàn)了什么，他們能做什么而不是不能做什么。有效的管理者的任命和晉升是基于一個(gè)人能做什么/p>

4.專注于幾個(gè)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序/p>

有效的秘密在于專注。一個(gè)有效的管理者必須帶頭做事，一心一意。因?yàn)橐龅氖虑楹芏?，時(shí)間畢竟有限，總有很多時(shí)間是我控制不了的。因此，一個(gè)有效的管理者應(yīng)該善于設(shè)計(jì)一個(gè)有效的工作順序，為自己設(shè)計(jì)一個(gè)優(yōu)先順序，并集中精力堅(jiān)持這個(gè)順序/p>

5.有效的決/p>

管理者的任務(wù)有很多，決策是管理者特有的任務(wù)。一個(gè)有效的經(jīng)理會(huì)做出有效的決策。決策是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，有明確的要素和一定的步驟/p>

有效的決策必須建立在多次討論的基礎(chǔ)上，而不是建立在一致意見(jiàn)的基礎(chǔ)上。有效的管理者不會(huì)做出太多的決定，但他們做出的決定是重要的/p>

德魯克關(guān)于有效管理者的格言

1.有效是一種習(xí)慣，是持續(xù)訓(xùn)練的綜合.有效的管理者選人用人，關(guān)注的是機(jī)會(huì)，而不是問(wèn)題.有效的管理者堅(jiān)持把重要的事情放在前面，一次只做好一件事.管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)是將今天的資源投資于創(chuàng)造未來(lái).專注是一種勇氣，敢于決定什么該做，什么該先做.這要看什么是合適的決定，而不是人們能接受什么/p>

德魯克有效管理理論，德魯克認(rèn)為管理是一種無(wú)形的力量

德魯管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛力/p>

【德魯克研究和建立管理學(xué)的出發(fā)點(diǎn)不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決痛苦的社會(huì)問(wèn)題。/p>

彼得·德魯克說(shuō)管理是一門(mén)真正的自由藝術(shù)，然而，德魯克的思想管理可能與許多人所理解的大相徑庭。學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會(huì)浪費(fèi)你寶貴的善意和與生俱來(lái)的創(chuàng)造力999月，我拜訪了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx會(huì)員組織的想法。德魯克說(shuō)，你在做一件很有意義的事情。他告訴我，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵是人才。人才問(wèn)題是什么？這是一個(gè)管理人才的問(wèn)題。其他的都可以進(jìn)口，資金，設(shè)備，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必須扎根于當(dāng)?shù)匚幕?。他說(shuō)，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應(yīng)自己的文化才能被接受。所以德魯克當(dāng)時(shí)說(shuō)，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國(guó)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)000月，德魯克在給我們的題詞中寫(xiě)“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競(jìng)爭(zhēng)，這顯然是中國(guó)最需要的，也是中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)..為中國(guó)的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識(shí)和工具，不僅對(duì)中國(guó)，而且對(duì)世界都至關(guān)重要。管理的本激發(fā)善意和潛能?？巳R蒙大學(xué)以德魯克的名字命名了它的管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對(duì)管理學(xué)的看法，以及這門(mén)學(xué)科的研究對(duì)象是誰(shuí)。從這個(gè)角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價(jià)值觀、信念和承諾。德魯克說(shuō)管理是真正的文科管理的對(duì)象是誰(shuí)？是人類的勞動(dòng)共同體。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對(duì)既可愛(ài)又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長(zhǎng)處和短處。任何有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會(huì)明白這一點(diǎn)。管理的本質(zhì)其實(shí)就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務(wù)，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價(jià)值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)。但是很多人把管理當(dāng)成工具，認(rèn)為管理是用來(lái)操縱的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是讓工作有結(jié)果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強(qiáng)烈反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)。在他的作品中，有對(duì)“胡蘿卜加大棒”的精辟分析。胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點(diǎn)，即人性中的貪婪和恐懼來(lái)操縱工人，這與管理的本質(zhì)背道而馳。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來(lái)越差。在發(fā)達(dá)國(guó)家，即使對(duì)體力勞動(dòng)者也不行，但對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，哪里都不行。管理者沒(méi)有大棒可用，胡蘿卜越來(lái)越?jīng)]有刺激。德魯克原本是政治學(xué)和法學(xué)的學(xué)者，后來(lái)成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽(tīng)過(guò)熊彼特和凱恩斯。當(dāng)時(shí)在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)是不存在的。德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的傷害，生命財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識(shí)精英的毀滅，文化的毀滅。對(duì)人類的同情讓他覺(jué)得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國(guó)，看到了一個(gè)新的社會(huì)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國(guó)出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個(gè)像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個(gè)企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！于是德魯克開(kāi)始學(xué)習(xí)管理學(xué)。當(dāng)時(shí)管理學(xué)沒(méi)有任何學(xué)術(shù)地位，也沒(méi)有成為一門(mén)學(xué)科。一個(gè)去企業(yè)學(xué)管理的學(xué)者，被認(rèn)為什么都沒(méi)做對(duì)，自取滅亡。德魯克的導(dǎo)師很同情他，說(shuō)，你一個(gè)有才華的人，怎么會(huì)研究這些上不了臺(tái)面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)上出了名，你可以有一個(gè)光明的未來(lái)。然而，德魯克研究和建立管理科學(xué)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會(huì)問(wèn)題企業(yè)的宗創(chuàng)造客戶。商學(xué)院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的戰(zhàn)略從哪里開(kāi)始？他們的策略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)達(dá)到，現(xiàn)在的任務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)。德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書(shū)《結(jié)果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個(gè)人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢(qián)，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢(qián)，公益組織也沒(méi)有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書(shū)教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學(xué)校為學(xué)生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務(wù)的，是為那些客戶服務(wù)的。因?yàn)樯鐣?huì)上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業(yè)看到了這個(gè)市場(chǎng)缺口和這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品和一種服務(wù)來(lái)滿足這種需求。有需要的人看看，這個(gè)東西對(duì)我有用。以前沒(méi)有，現(xiàn)在有了。你要多少錢(qián)？我愿意買(mǎi)它。那么，歸根結(jié)底，企業(yè)的目的是什么？企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶?；蛘吒唧w地說(shuō)，創(chuàng)造客戶想要的價(jià)值。請(qǐng)注意，德魯克說(shuō)的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開(kāi)發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說(shuō)，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個(gè)“更高”的詞，就是說(shuō)企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這并不是說(shuō)企業(yè)賺錢(qián)后捐點(diǎn)錢(qián)來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而是說(shuō)企業(yè)的存在就是在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務(wù)。賺錢(qián)只是你為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后的副產(chǎn)品。是結(jié)果而不是目的。管理必須讓生活有意義。企業(yè)也要有經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有利潤(rùn)，有資本再投資，才能生存。但是，如果你真的只是為了錢(qián)去做，你可能會(huì)賺錢(qián)，但可能根本不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。比如索羅斯，他很有智慧，開(kāi)發(fā)了很多投機(jī)工具，還寫(xiě)了一本書(shū)《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我不這么認(rèn)為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢(qián)，但沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時(shí)間。德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個(gè)有名氣、有眼力、有社會(huì)地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過(guò)工作讓生活變得有意義。這個(gè)有意義的基礎(chǔ)一定是為他人創(chuàng)造價(jià)值和福利。所以我說(shuō)，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，給別人帶來(lái)利益的成功。這不一樣。目前，中國(guó)流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個(gè)人都在照看成功的企業(yè)家。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺(jué)得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說(shuō)所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說(shuō)我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個(gè)成功的人可能創(chuàng)造了價(jià)值，但也有可能他的一些行為會(huì)破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說(shuō)的創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)利益，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價(jià)值，與他們的積極行為相沖突。他們有許多矛盾之處。今天可能做這個(gè)，明天可能做那個(gè)。在這種環(huán)境下這樣做，在另一種環(huán)境下可能會(huì)偏離原來(lái)的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們會(huì)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，也會(huì)破壞社會(huì)，教人有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價(jià)值的錯(cuò)誤也不足為奇。好的企業(yè)家會(huì)反思并努力消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，在創(chuàng)造客戶價(jià)值的過(guò)程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個(gè)企業(yè)家的時(shí)候，我們贊美的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，并不代表他沒(méi)有錯(cuò)誤。相反，我們批評(píng)一個(gè)企業(yè)家，批評(píng)的是具體的行為，并沒(méi)有否定他創(chuàng)造的價(jià)值。我們要避免陷入“非黑即白”、“勝負(fù)難分”的認(rèn)知誤區(qū)。文科管理的目的就是幫助這些可敬的、往往不一致的企業(yè)家，讓他們進(jìn)一步反思和梳理自己的經(jīng)營(yíng)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力是人的境界提升。德魯克是如何定義領(lǐng)導(dǎo)力的？德魯克說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是把自己的視野提升到一個(gè)更高的層次，把自己的成就提升到一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)，錘煉自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我們就可以開(kāi)發(fā)一個(gè)人的潛能和持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力，讓他做出那種以前連想都不敢想的成就。領(lǐng)導(dǎo)的定義就是有人跟著你，你就是領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是你把人引向哪里。所以作為領(lǐng)導(dǎo)，除了領(lǐng)導(dǎo)或者誤導(dǎo)，別無(wú)選擇。很多所謂的大領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是在誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不是中立的，不是說(shuō)跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營(yíng)銷(xiāo)，歷史上最成功的營(yíng)銷(xiāo)人可能是希特勒和他的宣傳部長(zhǎng)戈培爾。當(dāng)時(shí)，他們不僅愚弄了所有的德國(guó)人，甚至愚弄了全世界的人。在他們發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)之前，西方國(guó)家很多人都覺(jué)得希特勒帶來(lái)了希望，沒(méi)有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營(yíng)銷(xiāo)。“謊言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應(yīng)該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你的經(jīng)營(yíng)管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅(jiān)持的，背后的不同之處。他稱之為“價(jià)值觀、信仰和承諾”。德魯克說(shuō)，這些東西騙不了人，就像一個(gè)人不誠(chéng)實(shí)，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為，一舉一動(dòng)，都是受價(jià)值觀支配的。你為什么選擇做這個(gè)而不是那個(gè)？為什么選擇做這個(gè)不做那個(gè)？為什么選擇這個(gè)人而不是那個(gè)人？你為什么選擇和這個(gè)人合作而不是那個(gè)人？為什么選擇這個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？為什么倡導(dǎo)這個(gè)方向？這些行為的背后是價(jià)值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個(gè)東西騙不了人。說(shuō)到價(jià)值觀，大多數(shù)人認(rèn)為價(jià)值觀是看不見(jiàn)摸不著的。其實(shí)一個(gè)企業(yè)背后都有價(jià)值觀，不管是目的，領(lǐng)導(dǎo)，還是營(yíng)銷(xiāo).價(jià)值觀、信念和承諾目標(biāo)和自我控制管理，這是德魯克設(shè)計(jì)的一個(gè)著名工具——通過(guò)建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自我控制來(lái)實(shí)施管理——應(yīng)該是這樣一個(gè)全面的解釋。“目標(biāo)管理和自我控制”的翻譯不是很好，但是它把個(gè)人的價(jià)值觀、長(zhǎng)處、期望的目標(biāo)和組織對(duì)社會(huì)、客戶、顧客的承諾。如果你能做到這一點(diǎn)，你的潛力就會(huì)被發(fā)揮出來(lái)，你就會(huì)有成就感。同時(shí)，組織將實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)目標(biāo)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，發(fā)揮其社會(huì)功能。如果管理者能夠透徹理解每一個(gè)管理工具、每一個(gè)管理方法、每一個(gè)管理行為、每一個(gè)管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會(huì)越來(lái)越一致，而不矛盾。他們會(huì)成為有覺(jué)悟的、帶來(lái)正能量的、給社會(huì)帶來(lái)進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則，你可能會(huì)暫時(shí)取得一些成功，但這些成功的背后，其實(shí)給社會(huì)帶來(lái)的是毀滅。我覺(jué)得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會(huì)浪費(fèi)你寶貴的善意和與生俱來(lái)的創(chuàng)造潛力，也不會(huì)浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)理論，刨根問(wèn)底，時(shí)刻有一把尺子來(lái)建立自己的坐標(biāo)系。這些是價(jià)值觀、信念和承諾。管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識(shí)都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟惐仨毞暮妥鹬厮?。在宗教上，他們稱之為宗教信仰。在中國(guó)，儒家沒(méi)有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準(zhǔn)則。我想德魯克的管理也提供了這樣一個(gè)窗口和渠道。德魯克的管理最接近我們企業(yè)家的行為和職業(yè)。每個(gè)管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當(dāng)你走進(jìn)德魯克管理學(xué)的大門(mén)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，背后引領(lǐng)的是終極真理，引領(lǐng)它的是信念，而不是信仰！我想這就是德魯克的管理學(xué)對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)社會(huì)、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)管理者、中國(guó)知識(shí)工作者最大的意義和價(jià)值/p>

德魯克認(rèn)為有效的管理者，彼得德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善在哪本書(shū)里有描述

管理的對(duì)象是誰(shuí)？是一個(gè)工作的人類社區(qū)。表面上看，管理的對(duì)象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對(duì)既可愛(ài)又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長(zhǎng)處和短處/p>

德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的破壞，財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識(shí)精英的毀滅，文化的毀滅。對(duì)人類的同情讓他覺(jué)得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國(guó)，看到了一個(gè)新的社會(huì)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國(guó)出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個(gè)像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個(gè)企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！

所以我說(shuō)，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，給別人帶來(lái)利益的成功。這不一樣。目前，中國(guó)流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個(gè)人都在照看成功的企業(yè)家。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺(jué)得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說(shuō)所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說(shuō)我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個(gè)成功的人可能創(chuàng)造了價(jià)值，但也有可能他的一些行為會(huì)破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說(shuō)的創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)利益，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價(jià)值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處/p>

他們可能今天做這個(gè)，明天做那個(gè)。在一個(gè)環(huán)境中這樣做可能會(huì)在另一個(gè)環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對(duì)社會(huì)造成的，將是貢獻(xiàn)和破壞并存，教人學(xué)習(xí)有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價(jià)值的錯(cuò)誤也不足為奇。好的企業(yè)家會(huì)反思并努力消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，在創(chuàng)造客戶價(jià)值的過(guò)程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們贊美的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，這并不意味著他必須不犯錯(cuò)誤。相反，當(dāng)我們批評(píng)一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們批評(píng)的是具體的行為，并不意味著否定他對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。要避免陷入社會(huì)上的人非黑即白，有輸有贏的認(rèn)知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進(jìn)一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家/p>

我想這就是德魯克的管理學(xué)對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)社會(huì)、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)管理者、中國(guó)知識(shí)工作者最大的意義和價(jià)值/p>

作者介

陸，彼得德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人，光華社會(huì)企業(yè)董事長(zhǎng)001年在克萊蒙大學(xué)德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生8年工作經(jīng)驗(yàn)，22年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，先后創(chuàng)辦多家企業(yè)，涉及多個(gè)行業(yè)。目前，他領(lǐng)導(dǎo)下的光華社會(huì)企業(yè)涉足證券和實(shí)業(yè)投資、管理培訓(xùn)和慈善事業(yè)999年，在德魯克先生的親自指導(dǎo)和參與下，北京光華管理培訓(xùn)中心成立007年，學(xué)校更名為彼得·德魯克管理學(xué)院，致力于為中國(guó)的在職管理者和企業(yè)家提供實(shí)用的管理培訓(xùn)/p>

管理學(xué)大師彼得·德魯克:我的人生有七課。他們教會(huì)我如何保持高效率，不斷成長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)變化，打破常規(guī)，超越過(guò)去/p>

第一追求完美18歲的德魯克離開(kāi)家鄉(xiāng)奧地利來(lái)到德國(guó)的漢堡當(dāng)學(xué)徒，同時(shí)也在漢堡大學(xué)學(xué)法律，不過(guò)，在那個(gè)年代，德魯克讀大學(xué)基本上是不用去聽(tīng)課的/p>德魯克說(shuō)，在1927年的古代，你要拿到大學(xué)文憑，只要每年定期交一點(diǎn)學(xué)費(fèi)，參加考試就可以了/p>

然而，在那個(gè)古老的年代，漢堡的青年旅社、城市圖書(shū)館和漢堡歌劇院對(duì)大學(xué)生是免費(fèi)的。德魯克的第一堂課，音樂(lè)課，也是得益于當(dāng)時(shí)德國(guó)漢堡的這套制度。如果沒(méi)有大學(xué)生免費(fèi)制度，當(dāng)時(shí)還是學(xué)徒和大學(xué)生的德魯克不可能每周都去看歌劇/p>

德魯克聽(tīng)過(guò)意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔夫》。那天晚上，他完全被歌劇震撼了。那時(shí)威爾第已經(jīng)80歲了。他“作為一個(gè)音樂(lè)人，我一生都在追求完美，但我總是錯(cuò)過(guò)。我有責(zé)任再試一次。”這在德魯克的腦海中留下了不可磨滅的印象/p>

德魯克一生寫(xiě)0多本書(shū)。別人問(wèn)他最滿意的作品，他總是笑著回答:下一部/p>

第二上帝能看見(jiàn)/h2>古希臘著名雕刻家菲狄亞斯被委任為雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但當(dāng)菲狄亞斯向雅典市府索取薪酬時(shí)，會(huì)計(jì)刁難菲狄亞斯說(shuō)：“你所做的雕像都是站在神廟的屋頂，并且神廟又是建在高高的山上，所有的人只能看到雕像的前面，而看不到雕像的背后，我只能付給你雕像前面的費(fèi)用，而雕像的背后由于大家都看不到，所以我不能付給你那些錢(qián)。/p>“你錯(cuò)了，”菲狄亞斯反駁道?！吧系勰芸匆?jiàn)。/p>

一言驚醒夢(mèng)中人，菲狄亞斯的名言“上帝能看見(jiàn)”成為德魯克的座右銘。人要不斷追求完美，因?yàn)樯系蹠?huì)知道一切。德魯克80多歲后，仍在構(gòu)思和創(chuàng)作新的作品，力求更加完美/p>

第三終身學(xué)習(xí)德魯克剛剛迎來(lái)自己的二十歲生日的時(shí)候，有一件喜事也同時(shí)落在他的頭上，那就是德魯克被漢堡最大一家報(bào)社錄用，當(dāng)了財(cái)經(jīng)和外事報(bào)道的記者/p>報(bào)社的工作是很有時(shí)效性的。早上六點(diǎn)開(kāi)始，下午兩點(diǎn)十五發(fā)稿，然后把成型的版本交給印刷廠印刷。德魯克在報(bào)社工作時(shí)學(xué)會(huì)了跨學(xué)科、跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)的方法/p>

時(shí)隔近六十年，德魯克每隔三到四年就會(huì)選擇一個(gè)新的課題做研究，包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、中世紀(jì)史、日本藝術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等等/p>

他迷上了日本繪畫(huà)，并進(jìn)行了深入的研究。他寫(xiě)過(guò)專著《畫(huà)筆的冒險(xiǎn):日本繪畫(huà)》，在克萊蒙大學(xué)帕莫納學(xué)院教0年?yáng)|方藝術(shù)。的確，一個(gè)管理學(xué)家，教?hào)|方藝術(shù)，聽(tīng)起來(lái)很奇怪，但仔細(xì)想想，確實(shí)是德魯克的成功/p>

德魯克說(shuō)，“這種學(xué)習(xí)方法不僅給了我豐富的知識(shí)，還迫使我接受新知識(shí)、新思想和新方法——因?yàn)槲宜芯康拿恳婚T(mén)新學(xué)科都是基于不同的理論假設(shè)，采用不同的研究方法?！钡卖斂司褪沁@樣一個(gè)跨界飛人，他飛出了高度和寬度/p>

第四定期復(fù)習(xí)22歲的時(shí)候，德魯克已經(jīng)是報(bào)社的三個(gè)總編助理之一了/p>當(dāng)時(shí)主編50歲左右。新年伊始，半年后，主編花了一天半的時(shí)間反思自己過(guò)去的工作，從總結(jié)成績(jī)開(kāi)始，然后找出自己做得不夠的地方，還有哪些可以改進(jìn)的地方/p>

在會(huì)議的最后兩個(gè)小時(shí)，我們應(yīng)該拿出下半年的工作計(jì)劃。應(yīng)該集中精力解決哪些問(wèn)題？有哪些需要改進(jìn)的地方？團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都需要學(xué)習(xí)哪些新的東西？一周后，每個(gè)人都需要向主編交一份計(jì)劃報(bào)告/p>

德魯克于1937年從英國(guó)來(lái)到美國(guó)。第二次世界大戰(zhàn)期間，德魯克花了18個(gè)月的時(shí)間研究美國(guó)通用汽車(chē)公司，并寫(xiě)了《公司的概念》一書(shū)/p>

這時(shí)，德魯克想到了主編給他講過(guò)的反思課。此后，每年夏天，德魯克都會(huì)抽出兩周時(shí)間對(duì)過(guò)去的一年進(jìn)行回顧和反思?？纯茨睦锏氖虑榭梢宰龅酶?，哪里的事情應(yīng)該做而沒(méi)有做，哪里的事情沒(méi)有做好。然后，針對(duì)以上問(wèn)題提出解決方案/p>

德魯克自省的習(xí)慣始于20世紀(jì)40年代，持續(xù)了60年，直到生命的盡頭/p>

第五上司的建/h2>1933年，奧地利人德魯克從德國(guó)的漢堡來(lái)到英國(guó)的倫敦，在一家小型的私人銀行做經(jīng)濟(jì)師并兼任合伙人的執(zhí)行秘書(shū)/p>在這里工作了三個(gè)月左右，銀行的創(chuàng)始人找德魯克談話:“現(xiàn)在你已經(jīng)從原來(lái)的經(jīng)濟(jì)分析師晉升為執(zhí)行秘書(shū)，但是你還在做經(jīng)濟(jì)分析師的工作。執(zhí)行秘書(shū)應(yīng)該做什么？怎樣才能做一個(gè)稱職的執(zhí)行秘書(shū)？明明不是你干的。/p>

起初，德魯克無(wú)法接受，感到非常憤怒。慢慢地，德魯克意識(shí)到創(chuàng)始人是對(duì)的/p>

從那以后，德魯克改變了自己的行為和工作方式/p>

從那以后，每當(dāng)他走上一個(gè)新的崗位，德魯克都會(huì)問(wèn)自己:“為了提高我在新崗位上的效率，我應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做？”德魯克發(fā)現(xiàn)，他一生換了無(wú)數(shù)個(gè)職位和崗位，但每次的答案都不一樣/p>

德魯克總結(jié)了自0多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在所有組織中，被提拔到新崗位的人很少是成功的。很多人徹底失敗，大部分人碌碌無(wú)為，成功者寥寥無(wú)幾/p>

究其原因，往往是“新瓶裝舊酒”“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，漸漸變得平庸。德魯克說(shuō)，沒(méi)有人能自己發(fā)現(xiàn)這些缺點(diǎn)，需要有一個(gè)上級(jí)的指導(dǎo)/p>

6反饋比較1937年，德魯克從英國(guó)來(lái)到美國(guó)。大約到945年的時(shí)候，德魯克選修了三年的課程研修歐洲現(xiàn)代史，尤其5世紀(jì)6世紀(jì)/p>德魯克發(fā)現(xiàn)有兩種歐洲機(jī)制成為了歐洲發(fā)展的動(dòng)力。一個(gè)是南方天主教的耶穌會(huì)，一個(gè)是北方新教的加爾文教。兩者的成功都可以歸功于同一個(gè)因?qū)⒛繕?biāo)與結(jié)果相比較的學(xué)習(xí)方法/p>

每當(dāng)牧師做了一件重要的事情或者做了某個(gè)決定，他們都會(huì)寫(xiě)下要達(dá)到的目標(biāo)個(gè)月后，他們會(huì)將實(shí)際結(jié)果與最初的預(yù)期進(jìn)行對(duì)比，看看那些地方做得好的地方，他們的優(yōu)勢(shì)在哪里？我們下一步應(yīng)該做什么，改變那些習(xí)慣？有哪些做得不好的地方，有哪些不擅長(zhǎng)的地方？

在發(fā)現(xiàn)這種將目標(biāo)與結(jié)果相比較的方法后，德魯克已經(jīng)這樣做了半個(gè)世紀(jì)/p>

德魯克說(shuō)，因?yàn)檫@能顯示出什么需要改進(jìn)和完善，最后什么是自己做不到的，所以以后不要逞強(qiáng)。知道自己的長(zhǎng)處，如何提高自己的長(zhǎng)處，自己的短處在哪里——這些都是進(jìn)一步學(xué)習(xí)的關(guān)鍵

第七熊彼特的啟示經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特生前是德魯克父親的好友，早902年德魯克的父親一面是奧地利財(cái)政部的公務(wù)員，同時(shí)也在大學(xué)里講授有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)的課程，9歲的熊彼特就是聽(tīng)課的學(xué)生/p>在德魯克父親的印象中，熊彼特精力充沛，傲慢無(wú)禮，目中無(wú)人/p>

1950日，父親帶著德魯克去看望病重的熊彼特。此時(shí)，熊彼特已經(jīng)是66歲的老人了。他對(duì)德魯克的父親說(shuō):“我現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到，僅僅記住一個(gè)人的著作和理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。除非一個(gè)人可以改變別人的生活，否則他所做的事情并不罕見(jiàn)。/p>

要知道，熊彼特年輕的時(shí)候可不是這樣看待生活的/p>

德魯克的父親記得0歲的熊彼特正值壯年，剛剛出版了兩本書(shū)，其中有《經(jīng)濟(jì)發(fā)展論》。當(dāng)時(shí)，熊彼特夸口說(shuō)，他最想被人記住的是“歐洲最偉大的美女情人，歐洲最偉大的騎士——也許是世界上最偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。/p>

五天后，1950日，熊彼特去世，享年66歲/p>

德魯克永遠(yuǎn)不會(huì)忘記熊彼特和他父親的對(duì)話。他從中得到三點(diǎn)啟發(fā):

第一，人要問(wèn)自己，希望別人記住自己背后的什么/p>

第二，人要隨著年齡的增長(zhǎng)而變化，不僅是個(gè)人的成熟，也是世界的成熟/p>

第三，值得記住的是，它可以改變其他人的生活/p>

我會(huì)每天在朋友圈和大家分享更多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和思考。目前我自己有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)。我分享的是我一步步實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。謝謝你。你可以掃描我的二維碼，加我的微信，祝大家好運(yùn)/p>

/strong>|彼得·德魯彼得·德魯克，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學(xué)之父，他的著作影響了一代又一代追求創(chuàng)新和最佳管理實(shí)踐的學(xué)者和企業(yè)家，各類企業(yè)管理課程都深受彼得·德魯克思想的影響。彼得·德魯克1909年出生于維也納，原籍荷蘭，后移居美國(guó)。德魯克生長(zhǎng)在豐富的文化環(huán)境中，他寫(xiě)979年的自傳體小說(shuō)《旁觀者》對(duì)他的成長(zhǎng)過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)而生動(dòng)的描述/p>

魏少華|繪畫(huà)

成功和幸福的10個(gè)原/p>

正文:德魯/p>

照片:奧迪隆·雷/p>

1.自我定位

無(wú)論何時(shí)，在通往成功的道路上，當(dāng)人們遇到失敗時(shí)，他們往往會(huì)重新定位自己。但我想說(shuō)的strong>你要在成功的時(shí)候重新定/strong>，因?yàn)橹挥羞@樣你才有這個(gè)資本/p>

2、長(zhǎng)遠(yuǎn)眼/p>

在職業(yè)生涯初期，人們只能看到非常有限的時(shí)間范圍內(nèi)的問(wèn)題，幾乎只有四年，無(wú)法想象四年后會(huì)發(fā)生什么/p>

但是，當(dāng)他們有了一些成就之后，時(shí)間范圍就擴(kuò)大了。他們突然開(kāi)始考慮未來(lái)20年0年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的選擇/p>

如此長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，光會(huì)帶來(lái)前所未見(jiàn)的清晰思路/strong>

3.要有信心/p>

巨大的成功和回答生活中基本問(wèn)題的能力之間有很強(qiáng)的相關(guān)性；我認(rèn)為最成功的人都有堅(jiān)定的信念；宗教信仰和敬虔與社區(qū)中的成功人士密切相關(guān)/p>

4.有緊迫感

把自己的人生當(dāng)做最后一個(gè)階段，唯一值得努力的目的就是把一個(gè)平凡的人生變成有意義的人生/p>

5.抓住機(jī)遇

機(jī)會(huì)往往不期而至/p>

太多的計(jì)劃會(huì)讓你對(duì)機(jī)會(huì)充耳不聞……機(jī)會(huì)會(huì)敲門(mén)，但只有一次。你必須為這個(gè)機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備/p>

6.尊重工作/p>

如果你不尊重你的工作，你不僅不能做好它，還會(huì)讓你沮喪，甚至可能最終殺死你/strong>

7.善始善終/p>

我對(duì)成功的定義很久以前就改變了。我喜歡咨詢和寫(xiě)作——在做這些事情的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)忘記時(shí)間/p>

如果我們想讓人們記住我，這些事情現(xiàn)在非常重要。對(duì)某些人的生活產(chǎn)生影響是一個(gè)值得追求的目標(biāo)/p>

幫助一些人做他們想做的事——我真的希望人們因此記住我/p>

8、有一種收/p>

很多年來(lái)，我用產(chǎn)出來(lái)衡量我的工作——主要是書(shū)籍和其他寫(xiě)作/p>

多年來(lái)我一直高效工作。今天我的工作效率不是很高，因?yàn)槭鞘斋@年，不是播種年/p>

9.注重結(jié)果/p>

非營(yíng)利組織通常沒(méi)有足夠的結(jié)果，因?yàn)樗麄儾灰蠼Y(jié)果，也不知道自己想要什么。他們的本意是好的，用意也是最好的，但(俗話好心只會(huì)鋪下地獄的路/p>

10.終身成長(zhǎng)

我看到越來(lái)越多的0多歲。他們一直很成功，在工作和事業(yè)上都做得很好。但以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，他們最終會(huì)成為這三種人之一:

首先是退休。他們一般都活不長(zhǎng)/p>

其次，他們繼續(xù)做著原來(lái)的工作，卻失去了熱情，感覺(jué)活力下降/p>

第三，他們繼續(xù)做原來(lái)的工作，但盡力想辦法建功立業(yè)/p>

他們覺(jué)得自己收獲了很多，于是尋找機(jī)會(huì)回饋。他們不滿足于僅僅給予人們經(jīng)濟(jì)上的支持，他們想更積極地參與和幫助他人/p>

最后一種人善始善終/p>

部分文字來(lái)源于“如雪傳媒/p>

一個(gè)人越優(yōu)秀，犯的錯(cuò)誤就越多。因?yàn)樗麜?huì)嘗試更多的新事物/p>

新的平臺(tái)規(guī)則，只有“設(shè)為明星”，才能收到每次推送！

幫助大腦，專注成長(zhǎng)，有溫度，有深度，有廣度/p>

給自己加油，就點(diǎn)“看& # 34/p>

話不多說(shuō)，直接上圖/p>

1.傳統(tǒng)的人力管理方式不把人力視為資源，而是視為成本/p>

2.沒(méi)有任何決策造成的影響和后果，比人事決策更有影響力/p>

3.從人事決策可以看出一個(gè)管理者的能力/p>

4.人事決策不是減少員工的弱點(diǎn)，而是充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處/p>

5.如果連一個(gè)平庸、諂媚、聰明的人都能得到回報(bào)，那么這個(gè)企業(yè)就走下坡路了。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)只會(huì)鼓勵(lì)這樣的人/p>

6.世界上沒(méi)有“全能”的人?！坝心芰Α敝皇潜憩F(xiàn)在某個(gè)方面/p>

7.一線經(jīng)理是權(quán)力和責(zé)任的樞紐。只有當(dāng)他們超越他們的權(quán)力時(shí)，他們才會(huì)將他們的管理轉(zhuǎn)移到下一個(gè)更高的級(jí)別。換句話說(shuō)，基層管理者是組織的基礎(chǔ)/p>

8.管理者的最終任務(wù)是引導(dǎo)員工的積極性和希望/p>

9.關(guān)鍵的提升是將員工提升為未來(lái)高級(jí)管理層的候選人/p>

10.最好的機(jī)會(huì)必須與最有能力、表現(xiàn)最好的人才相匹配/p>

11.哪里有高峰，哪里就有深谷。沒(méi)有人能成為十項(xiàng)全能/p>

12.管理者應(yīng)該關(guān)注人的長(zhǎng)處，而一些小缺陷可以忽略，除非這些缺陷會(huì)影響他現(xiàn)有長(zhǎng)處的發(fā)揮/p>

13.一流的人才必須被分配到最有可能產(chǎn)生最大效益的領(lǐng)域/p>

14.必須讓員工感到他們的工作具有挑戰(zhàn)性/p>

15.生產(chǎn)不是工具對(duì)材料的應(yīng)用，而是邏輯對(duì)工作的應(yīng)用/p>

16.越優(yōu)秀的人越容易犯錯(cuò)，因?yàn)樗?jīng)常嘗試新事物/p>

17.強(qiáng)迫無(wú)能的人留下來(lái)是不對(duì)的。最好的辦法就是請(qǐng)不稱職的人回到原來(lái)的崗位/p>

18.如果一個(gè)管理者不問(wèn)他的下屬他們能先做什么，就相當(dāng)于潛在的事實(shí)是他的下屬什么都不會(huì)先做/p>

19.今天的組織需要一群平凡的人去做不平凡的事/p>

20.管理者必須真正減少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，而不是用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做誘餌。如果物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是在大幅度提高時(shí)才產(chǎn)生激勵(lì)效果，采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)適得其反。雖然大幅度增加獎(jiǎng)勵(lì)可以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，但是付出的代價(jià)太大，超過(guò)了激勵(lì)帶來(lái)的回報(bào)/p>

如果覺(jué)得有用，記得點(diǎn)贊，加收藏~ ~。我是一個(gè)既土又木的好青年，會(huì)不定期更新管理知識(shí)/p>

讀了彼得·德魯克的幾本書(shū)后，我對(duì)他產(chǎn)生了濃厚的興趣/p>

彼得·德魯克開(kāi)創(chuàng)了管理學(xué)，在此之前沒(méi)有系統(tǒng)的管理思想。但是德魯克不僅僅是一名管理科學(xué)家。他的思想涵蓋了經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、歷史學(xué)和哲學(xué)。他自稱為社會(huì)生態(tài)學(xué)家。從他后來(lái)的管理學(xué)研究來(lái)看，他或多或少借鑒或繼承了他的主要思想。他所倡導(dǎo)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任、目標(biāo)管理、知識(shí)管理等理念，在現(xiàn)實(shí)中依然熠熠生輝999年，他的著作《從公司的概念、管理的實(shí)踐、管任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐到21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》仍然暢銷(xiāo)?；旧?，它們可以說(shuō)是管理的圣經(jīng)/p>

一/p>

應(yīng)該說(shuō)，德魯克是一個(gè)很有趣的人。首先，德魯克是受過(guò)良好教育的富二代。他和當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)名人中的富二代的共同點(diǎn)是，他不怕任何人，經(jīng)常語(yǔ)出驚人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奧匈帝國(guó)，家境非常好。他的父親是奧地利財(cái)政部的高官，皇帝給他父親頒獎(jiǎng)(100年后，美國(guó)的布什總統(tǒng)給了德魯克自由勛章，所以對(duì)他來(lái)說(shuō)大概也不稀。要知道20世紀(jì)初的奧匈帝國(guó)是歐洲最強(qiáng)的國(guó)家。他的母親也是奧地利和匈牙利第一批學(xué)醫(yī)的女性之一。他的父親也非常喜歡社交，經(jīng)常在家里開(kāi)派對(duì)，都是像弗洛伊德、作家托馬斯·曼恩、法國(guó)社會(huì)黨黨魁斯特恩這樣的大牛。哦，對(duì)了，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特是德魯克父親的學(xué)生。通常我會(huì)去費(fèi)迪南大公家里吃飯，或者去倫敦和凱恩斯喝茶。在這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的德魯克，除了知識(shí)之外，自然需要知道他的思想深度。我覺(jué)得最重要的是他從此有了一顆謙虛的心，知道自己哪里還差，還要不斷學(xué)習(xí)/p>

德魯克的背景也解釋了為什么他覺(jué)得大學(xué)教育是浪費(fèi)時(shí)間。他在漢堡和法蘭克福大學(xué)學(xué)習(xí)了幾當(dāng)年可以隨意轉(zhuǎn)學(xué))。他自己的記憶是:課不多，書(shū)讀得多，但為了滿足父親的要求，他拿到了法學(xué)博士學(xué)位。然后面對(duì)當(dāng)時(shí)崛起的納粹，法蘭克福的記者德魯克寫(xiě)了一篇文章批評(píng)納粹的經(jīng)濟(jì)政策，這在當(dāng)時(shí)是非常大膽的。他后來(lái)跑到倫敦繼續(xù)當(dāng)了一段時(shí)間記者，然后去了美國(guó)。和那個(gè)時(shí)代的德國(guó)科學(xué)家一樣，都是德國(guó)送給美國(guó)的禮物/p>

德魯克的一個(gè)重要機(jī)會(huì)來(lái)自通用汽車(chē)3歲時(shí)，他收到了通用汽車(chē)董事會(huì)的邀請(qǐng)。他花了18個(gè)月的時(shí)間在通用公司做調(diào)查，然后寫(xiě)了《公司的概念》這本書(shū)。我仔細(xì)看了那本書(shū)，里面確實(shí)稱贊了很多常見(jiàn)的做法，但當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)的最高負(fù)責(zé)人斯隆卻大發(fā)雷霆，因?yàn)樗詾檎?qǐng)德魯克會(huì)是一部斯隆的悼詞傳記，卻沒(méi)想到整本書(shū)根本沒(méi)有聚焦斯隆，甚至連提都沒(méi)提幾次。而是提出給工人固定工資，符合當(dāng)時(shí)工會(huì)主席的想法。此后，這本書(shū)成為通用汽車(chē)公司的禁書(shū)。斯隆非常生氣，他寫(xiě)了一本回憶錄:我在通用汽車(chē)工作的那些年，書(shū)中只提到過(guò)一次德魯克的到訪。事實(shí)上，斯隆是一個(gè)偉大的管理者，他的分權(quán)在當(dāng)時(shí)是一個(gè)突破。他本人是一個(gè)勤儉敬業(yè)的經(jīng)理，每天工96個(gè)小時(shí)，也是美國(guó)商界最優(yōu)秀的老板之一。不幸的是，德魯克是一個(gè)更好的人。以他的經(jīng)驗(yàn)，他自然不會(huì)把斯隆看得太重。當(dāng)時(shí)通用很討厭德魯克的想法，但是公司的概念被翻譯成日文后，被日本人奉為經(jīng)典，認(rèn)真學(xué)習(xí)，發(fā)揚(yáng)光大，反過(guò)來(lái)把這些美國(guó)汽車(chē)公司一個(gè)個(gè)打得落花流水/p>

晚年的德魯克住在加州的克萊門(mén)特。因?yàn)樗苊襟w和大眾的追捧，所以他的出現(xiàn)頻率有點(diǎn)高，而且他似乎很享受這種名聲帶來(lái)的好處。到了晚年，他仍然敏銳地意識(shí)到許多問(wèn)題，甚至預(yù)言了蘇聯(lián)的解體。但實(shí)際上，他晚年雖然寫(xiě)了很多作品，但對(duì)很多問(wèn)題并沒(méi)有進(jìn)行深入的回答，或者說(shuō)他的很多話有點(diǎn)太狂妄了，比如:我的思想是日本經(jīng)濟(jì)和工業(yè)發(fā)展的基石。沒(méi)辦法。人就是這么牛逼。學(xué)術(shù)就更不用說(shuō)了，有兩樣?xùn)|西還是讓人佩服的.去世0年，他還寫(xiě)了10本書(shū)0多歲還在堅(jiān)持寫(xiě)作；最后，他洞察了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)生和發(fā)展，做出了許多神一般的預(yù)言，真正做到了終身學(xué)習(xí)/p>

德魯克的思想

我認(rèn)為德魯克最重要的思想是他對(duì)工作中的人的洞察力。在他那個(gè)時(shí)代，工人是一個(gè)螺絲釘。福特說(shuō):每當(dāng)我需要一雙手的時(shí)候，就會(huì)有一個(gè)人來(lái)。德魯克把人的假設(shè)定位在人性化和合理化之間，承認(rèn)員工也需要挑戰(zhàn)，相信企業(yè)的目標(biāo)，重視結(jié)果。在這個(gè)假設(shè)下，他肯定了授權(quán)和分權(quán)的做法，認(rèn)為一線員工也應(yīng)該有決策權(quán)，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性。有趣的是，這個(gè)想法來(lái)自于對(duì)通用汽車(chē)公司的調(diào)查。通用禁書(shū)，日本人卻視若珍寶。豐田深入研究了德魯克，并最終應(yīng)用于生產(chǎn)，取得了巨大的成功/p>

在公司的概念上，德魯克不僅洞察人，而且上升到整個(gè)社會(huì)的角度，提出公司是一個(gè)組織，是社會(huì)的重要組成部分，尤其是大公司應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。甚至有人提出，股東是短暫的，但社會(huì)和員工往往是長(zhǎng)期的，是更重要的利益相關(guān)者。這個(gè)想法在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有得到認(rèn)可。那時(shí)候大家都認(rèn)為為股東創(chuàng)造利潤(rùn)是公司唯一理所當(dāng)然的存在價(jià)值。德魯克的想法太超前了。但后來(lái)他的想法逐漸被接受，無(wú)數(shù)大公司爭(zhēng)相請(qǐng)德魯克做顧問(wèn)/p>

德魯克強(qiáng)調(diào)顧客的重要性，即顧客現(xiàn)在就是上帝。在具體實(shí)踐中，他提出根據(jù)消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格來(lái)倒推生產(chǎn)成本，而不是以前以生產(chǎn)決定成本和價(jià)格的做法/p>

德魯克還首次對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行了細(xì)致的分類，并提出了目標(biāo)管理的概念。他認(rèn)為管理活動(dòng)分為五個(gè)方面:1 .設(shè)定組織和個(gè)人的目標(biāo).組織隊(duì)伍進(jìn)行分工.激勵(lì)和溝通；4.檢查工作條件；5.開(kāi)發(fā)人才。在這里，他強(qiáng)調(diào)了人才的開(kāi)發(fā)，并要求管理者回我應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)什么，而不是要求我貢獻(xiàn)什么。德魯克主張:不要試圖改變自己，而要通過(guò)工作改變自己的做事方式，不要試圖用不熟悉或不好的方式去做任何事情。這些想法在今天并不稀奇，但在當(dāng)時(shí)都能想到，真的很有遠(yuǎn)見(jiàn)。到目前為止，人們聽(tīng)到企業(yè)家談?wù)撍麄儯麄兙褪沁@樣/p>

德魯克后期也提出了他對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度。盡管他承認(rèn)創(chuàng)新是不可追蹤的，但管理者應(yīng)該通過(guò)管理活動(dòng)積極擁抱變化，并有目的地尋找機(jī)會(huì)。對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)，他也做了準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。雖然前期贊成私有化，但后期也批評(píng)了自己的一些觀點(diǎn)。他認(rèn)為知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素，是整個(gè)社會(huì)的資產(chǎn)。管理者應(yīng)該改變對(duì)知識(shí)型員工的態(tài)度，用全新的管理方法管理知識(shí)型組織。要知道，他提出這些想法的時(shí)候已0歲了/p>

德魯克的一些名言今天仍然發(fā)人深省:

“學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力/p>

“管理者最重要的能力是用人/p>

“創(chuàng)新決定企業(yè)的生存/p>

彼得·德魯克被世人稱為“現(xiàn)代管理之父”，在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù)，其管理思想深受企業(yè)界推崇/p>

我們知道，管理以“化繁為簡(jiǎn)”為水平。在德魯克那里，他的很多見(jiàn)解言簡(jiǎn)意賅，意味深長(zhǎng)，值得收藏和學(xué)習(xí)/p>

以下是德魯克關(guān)于管理的八個(gè)字。如果我們能理解這個(gè)信息，并把我們的知識(shí)與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，我們將受益匪淺/p>

1.下屬想聽(tīng)自己想聽(tīng)的，而不是對(duì)方說(shuō)的/p>

相信很多老板都遇到過(guò)這樣的情況。無(wú)論你說(shuō)什么，員工就是不聽(tīng)，讓你百思不得其解/p>

就算你說(shuō)的是為了對(duì)方好，他也是忘恩負(fù)義。要么忽悠你，要么反對(duì)你。這個(gè)時(shí)候，如果你把重點(diǎn)放在改變員工的想法上，那你就傻了。你要做的就是改變自己，設(shè)身處地，真正站在對(duì)方的角度和立場(chǎng)上，理解他，關(guān)心他，用對(duì)方容易接受的方式表達(dá)自己的意思/p>

所以，溝通是一門(mén)技能，領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)藝術(shù)/p>

2.任何約會(huì)都是賭注/p>

這里的“賭”是指輸贏的風(fēng)險(xiǎn)，你要做的就是降低風(fēng)險(xiǎn)。你怎么做到的？德魯克的建議是專注于這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，而不是堅(jiān)持改變另一個(gè)人，追求讓他符合自己的心意。要知道，你的任務(wù)是利用對(duì)方的長(zhǎng)處，而不是改造對(duì)方的“短處”/p>

3.“管理者之所以是管理者，正是因?yàn)樗哂刑厥獾牡匚缓椭R(shí)，所以人們期望他做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和結(jié)果有特殊影響的決策。/p>

是管理決策，決策在于判斷。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，不是什么都自己做，而是在自己的能力范圍內(nèi)做出最好的決策/p>

決策還好，不多。亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)這一點(diǎn)。“如果我每天能做出三個(gè)明智的決定，那就足夠了。/p>

4.組織是社會(huì)的一個(gè)器官/p>

德魯克認(rèn)為，企業(yè)只有對(duì)外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能有所成就。其實(shí)企業(yè)應(yīng)該追求為員工服務(wù)?！皩?duì)于組織來(lái)說(shuō)，個(gè)人需要為其做出貢獻(xiàn)；對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的工具。/p>

所以企業(yè)需要利他，因?yàn)槔褪亲畲蟮睦?。只有在個(gè)人成就的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能取得巨大的成功/p>

5.如果經(jīng)理花太多時(shí)間開(kāi)會(huì)，這是組織不健全的表現(xiàn)/p>

想清楚開(kāi)會(huì)的目的是什么，為了開(kāi)會(huì)而開(kāi)會(huì)，而不是形式主義、教條主義。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)會(huì)只是浪費(fèi)時(shí)間/p>

其實(shí)會(huì)議應(yīng)該集思廣益，讓最好的意見(jiàn)勝出來(lái)解決問(wèn)題。否則，會(huì)議就沒(méi)有意義/p>

6.人要有志氣，自視甚高，以天下為己任/p>

德魯克想得很清楚，只有通過(guò)自駕，人們才能充分挖掘自己的潛力，取得巨大的成功。所以做企業(yè)要強(qiáng)調(diào)使命感和理想主義/p>

這樣，有錢(qián)有保障就不會(huì)俗了/p>

7.一次做一件工作恰恰是加快工作速度的最好方法/p>

我看到很多老板喜歡多任務(wù)模式，“每天管理”，同時(shí)處理幾件事，感覺(jué)很充實(shí)。但什么都做的結(jié)果可能是一無(wú)所獲/p>

德魯克指出，管理者應(yīng)該有一個(gè)任務(wù)清單，分清工作的輕重緩急，知道自己真正應(yīng)該做什么，不要分心。而這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，比如現(xiàn)在和未來(lái)的取舍，比如機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的判斷，比如目標(biāo)和誘惑的選擇...這些都不容易做好/p>

8.如果你只滿足于今天的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)明天很難生存/p>

其實(shí)成功是企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)。過(guò)去的成功往往導(dǎo)致慣性依賴，使企業(yè)沉迷于現(xiàn)有的模式，固步自封，拒絕改變/p>

德魯克說(shuō)，企業(yè)外部的趨勢(shì)其實(shí)并不重要。真正重要的是趨勢(shì)的變化，這是企業(yè)成敗和努力的關(guān)鍵。比如你進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，太早太晚都不合適。最合適的時(shí)機(jī)就是那個(gè)轉(zhuǎn)變的臨界點(diǎn)/p>

以上，如果覺(jué)得有幫助請(qǐng)分享/p>

說(shuō)到管理，少不了現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克。可以說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)成功的商業(yè)領(lǐng)袖不從德魯克的智慧中汲取養(yǎng)微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨、英特爾首席執(zhí)行官安迪格羅夫、海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?、字?jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴……不一而足/p>

不僅啟迪管理者，德魯克的智慧也足以滋養(yǎng)每一個(gè)普通人。在他看來(lái)，如果你想在生活中取得進(jìn)步，你必須根據(jù)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值觀來(lái)管理自己。新的一年剛剛開(kāi)始，特邀請(qǐng)滕斌圣教授帶我們閱讀這本自《哈佛商業(yè)評(píng)論》出版以來(lái)被轉(zhuǎn)載次數(shù)最多的經(jīng)典。我相信，當(dāng)你細(xì)細(xì)咀嚼，審視自己，你會(huì)有所收獲/p>

彼得·德魯克的文章總是有出人意料的視角。本文主張做自己的“CEO”，即不僅要為自己制定戰(zhàn)略，還要執(zhí)行戰(zhàn)略。這兩者是顯而易見(jiàn)的。想起那句名言:你是自己的編劇，為什么要寫(xiě)這么難的劇本？劇本怎么寫(xiě)，取決于作者的意愿和對(duì)自己演技的認(rèn)知。同樣，馬斯克的劇本也不會(huì)與馬云和馬花藤重合/p>

了解自己是關(guān)鍵，讀還是聽(tīng)，寫(xiě)還是記學(xué)習(xí)，關(guān)系到效率和結(jié)果。當(dāng)年寫(xiě)論文的時(shí)候，我是帶著50%左右的想法開(kāi)始寫(xiě)的，邊寫(xiě)邊想，信馬由韁，往往最后寫(xiě)的和我的初衷相差甚遠(yuǎn)。于是自寫(xiě)文章比生孩子還難。肚子里還沒(méi)生孩子就開(kāi)始生孩子了！現(xiàn)在看來(lái)，我的學(xué)習(xí)方法是開(kāi)始寫(xiě)作，就像戰(zhàn)略制定的一小步。通過(guò)實(shí)施第一步并獲得數(shù)據(jù)，我可以決定下一步/p>

德魯克認(rèn)為，人無(wú)法真正改變自己，包括學(xué)習(xí)的方式。這似乎與流行的“走出舒適區(qū)”理論相反。打職業(yè)棒球而不是籃球的飛人喬丹被打敗了。踢職業(yè)足球不跑100米的飛人博爾特，同樣敗下陣來(lái)。知道自己的局限和探索星辰大海一樣重要，并不矛盾。以我為重，用最“舒服”的方式做事，馬斯克登陸火星才有可能。我行我素，曾經(jīng)是一種譴責(zé)，現(xiàn)在看來(lái)，可能不僅僅適合特朗普/p>

*以下內(nèi)容來(lái)自哈佛商學(xué)院出版社、《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版和中信出版集團(tuán)聯(lián)合出版的《管理自己》一書(shū)。這篇文章有刪節(jié)/p>

我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿了前所未有的機(jī)如果你有野心和智慧，無(wú)論你從哪里開(kāi)始，你都可以沿著你選擇的道路爬到事業(yè)的頂峰/p>

但前提是你必須成為自己的CEO，知道什么時(shí)候改變自己的發(fā)展道路，在一個(gè)可能持0年的職業(yè)生涯中不斷努力，不斷取得成就/p>

要做好這些事，首先你要深入了解自己，知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，知道自己是如何學(xué)習(xí)新知識(shí)和與人共事的，也知道自己的價(jià)值觀是什么，自己能為之做出最大貢獻(xiàn)的是什么，這樣才能真正脫穎而出/p>

我的優(yōu)勢(shì)是什么？

大多數(shù)人認(rèn)為他們知道自己擅長(zhǎng)什么，但他們往往是錯(cuò)誤的。更多時(shí)候，人們知道自己不擅長(zhǎng)什么——即使在這種情況下，錯(cuò)的人也比對(duì)的人多/p>

而一個(gè)人要想有所作為，只能利用自己的優(yōu)勢(shì)。我們做不到自己不擅長(zhǎng)的事情，更不要說(shuō)根本做不到的事情/p>

以前的人不用知道自己的優(yōu)點(diǎn)。一個(gè)人生來(lái)就有一定的社會(huì)角色和一定的行業(yè):一個(gè)農(nóng)民的兒子還會(huì)是農(nóng)民，一個(gè)工匠的女兒會(huì)嫁給另一個(gè)工匠。但是現(xiàn)在，人們有選擇的自由。我們必須知道我們的優(yōu)勢(shì)，這樣才能知道我們屬于哪里/p>

找到自己優(yōu)勢(shì)的唯一方法就是反饋分析/p>

每當(dāng)你做一個(gè)重要的決定或采取一個(gè)重要的行動(dòng)時(shí)，寫(xiě)下你預(yù)期會(huì)發(fā)生的事情2個(gè)月后，將實(shí)際結(jié)果與您的預(yù)期進(jìn)行比較/p>

這個(gè)方法我用5~20年，每次都有意想不到的效果/p>

比如，反饋分析法告訴我，我可以直觀地了解有專業(yè)技能的人，無(wú)論是工程師、會(huì)計(jì)師還是市場(chǎng)研究員——這讓我非常驚訝；同時(shí)也說(shuō)明我并不能真正與通才產(chǎn)生共鳴/p>

只要你持之以恒地應(yīng)用這個(gè)方法，你就能在很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，也許就兩三年——這對(duì)你來(lái)說(shuō)是最重要的/p>

這種方法可以告訴你，你正在做什么或沒(méi)有做什么，阻止你充分受益于自己的優(yōu)勢(shì)。會(huì)讓你看到自己不擅長(zhǎng)的地方。最后會(huì)告訴你哪些方面你沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，根本做不到/p>

我是怎么做事的？

奇怪的是，很少有人知道他們是如何完成工作的。此外，我們大多數(shù)人甚至不知道不同的人以不同的方式工作和做事/p>

太多人在用不適合自己的方式工作，當(dāng)然容易導(dǎo)致不作為。對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，“我怎么做事”這個(gè)問(wèn)題可能比“我的長(zhǎng)處是什么”更重要/p>

首先，明確自己是讀者還是聽(tīng)眾/p>

很少有人知道，當(dāng)我們解讀信息時(shí)，有兩種類閱讀和傾聽(tīng)。既是讀者又是聽(tīng)眾的人非常少，知道自己屬于哪種類型的人就更少了/p>

但是有一些例子表明，這種無(wú)知可能會(huì)造成巨大的損失/p>

德懷特·艾森豪威爾在擔(dān)任歐洲盟軍最高司令時(shí)，一直是媒體的寵兒。他的新聞發(fā)布會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格而聞名——無(wú)論提什么問(wèn)題，他都能掌控全局。無(wú)論是描述時(shí)局還是闡述政策，他都能用兩三個(gè)優(yōu)雅簡(jiǎn)潔的詞說(shuō)清楚/p>

10年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，但那些曾經(jīng)欽佩他的記者公開(kāi)表達(dá)了對(duì)他的蔑視。這些記者抱怨艾森豪威爾總是不直接回答問(wèn)題，而是就其他話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問(wèn)題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次，不合語(yǔ)法，這是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)的浪費(fèi)/p>

艾森豪威爾顯然不知道自己是讀者，而不是聽(tīng)眾。在歐洲擔(dān)任盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手會(huì)要求記者至少提前半個(gè)小時(shí)以書(shū)面形式提交每一個(gè)問(wèn)題，以便艾森豪威爾在記者會(huì)上掌控大局/p>

后來(lái)他當(dāng)上了總統(tǒng)，他的兩位前任富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門(mén)都屬于傾聽(tīng)型。兩位前總統(tǒng)知道他們?cè)诼?tīng)，他們都喜歡舉行免費(fèi)的新聞發(fā)布會(huì)。艾森豪威爾可能覺(jué)得應(yīng)該效仿兩位前總統(tǒng)，但他連記者的提問(wèn)都聽(tīng)不清楚。但是，艾森豪威爾并不是不聽(tīng)勸的極端案例/p>

幾年后，林登·約翰遜毀了他的總統(tǒng)生涯——很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏且粋€(gè)傾聽(tīng)型的人/p>

他的前任約翰·肯尼迪是一位讀者。肯尼迪招募了一批優(yōu)秀的作家作為他的助手，并要求他們?cè)谂c他討論之前提交書(shū)面文件。當(dāng)林登·約翰遜成為總統(tǒng)時(shí)，他保留了這些人——他們繼續(xù)寫(xiě)文件，但約翰遜顯然從未理解他們寫(xiě)的內(nèi)容/p>

但是，約翰遜當(dāng)議員的時(shí)候，表現(xiàn)很好，因?yàn)樽h員首先要做聽(tīng)眾/p>

很少有聽(tīng)者能夠主動(dòng)轉(zhuǎn)化或成為合格的讀者，反之亦然/p>

所以，試圖從聽(tīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽x的人會(huì)重蹈林登·約翰遜的覆轍，試圖從讀轉(zhuǎn)變?yōu)槁?tīng)的人會(huì)重蹈艾森豪威爾的悲劇。如果他們做不好事情，他們就很難有所成就/p>

其次，要了解一個(gè)人的處事方式，還需要了解一件事，那就是了解這個(gè)人的學(xué)習(xí)風(fēng)格/p>

很多一流的作家學(xué)習(xí)都不好。我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中之一/p>

他們?cè)诨貞浬蠈W(xué)的經(jīng)歷時(shí)，往往認(rèn)為那是純粹的折磨，而他們的同學(xué)卻很少有這樣的回憶/p>

這些作家可能不太喜歡學(xué)校，但最讓他們痛苦的是無(wú)聊/p>

原來(lái)，作家通常不是通過(guò)聽(tīng)和讀來(lái)學(xué)習(xí)，而是通過(guò)寫(xiě)來(lái)學(xué)習(xí)。因?yàn)閷W(xué)校不允許他們通過(guò)寫(xiě)作來(lái)學(xué)習(xí)，所以他們的成績(jī)很差/p>

縱觀全世界的學(xué)校，他們遵循的理念正確的學(xué)習(xí)方式只有一種，而且這種方式適合所有人/p>

但是，對(duì)于學(xué)習(xí)風(fēng)格和別人不一樣的學(xué)生來(lái)說(shuō)，被迫按照學(xué)校教的方式學(xué)習(xí)，就像下地獄一樣。其實(shí)學(xué)習(xí)方式大概有六七種之多/p>

有些人，如丘吉爾，通過(guò)寫(xiě)作來(lái)學(xué)習(xí)。其他人通過(guò)做大量筆記來(lái)學(xué)習(xí)，比如貝多芬/p>

他留下了大量的手稿，但他說(shuō)自己作曲的時(shí)候從來(lái)不翻看那些手稿記錄/p>

有人問(wèn)他為什么留著手稿。據(jù)說(shuō)他的回答是，“如果我不馬上把靈感寫(xiě)下來(lái)，我很快就會(huì)忘記。一旦我寫(xiě)下我的靈感，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記它，但我再也不需要翻看那些記錄了。/p>

有些人通過(guò)做來(lái)學(xué)習(xí)，而有些人通過(guò)聽(tīng)自己來(lái)學(xué)習(xí)/p>

在所有與自知力相關(guān)的重要因素中，最容易知道自己的學(xué)習(xí)風(fēng)格/p>

如果我問(wèn)一個(gè)人，“你是怎么學(xué)習(xí)的？”大多數(shù)人都知道答案/p>

如果我再問(wèn)“你用自己的方式學(xué)習(xí)了嗎？”很少有人給出肯定的答案/p>

但是，用適合自己的方式去學(xué)習(xí)，才是發(fā)展自己才能的關(guān)鍵，否則就會(huì)陷入無(wú)所事事的窘境/p>

值得反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是:不要試圖改變自己——你做不到。但是你必須努力改進(jìn)你的做事方式。還有，不要去嘗試自己不會(huì)或者做不好的工作/p>

我的價(jià)值觀是什么？

為了實(shí)現(xiàn)自我管理，你最后一定要我的價(jià)值觀是什么？

這不是一個(gè)道德問(wèn)題。道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有人應(yīng)該是一樣的，道德的測(cè)試方法很簡(jiǎn)單。我稱之為“鏡像測(cè)試”/p>

20世紀(jì)初，在所有大國(guó)的外交官中，最受尊敬的是一位德國(guó)駐倫敦大使。他注定要做大事——即使當(dāng)不了德國(guó)總理，他至少可以成為外交部長(zhǎng)/p>

然而，1906年，他突然辭職，沒(méi)有主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛(ài)德華七世舉辦的晚宴。國(guó)王是個(gè)臭名昭著的好色之徒，他對(duì)晚宴提出了明確的要求。報(bào)道稱，大使辭職的原因“我不想早上刮胡子時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客。/p>

這就是“鏡像測(cè)試”。你所尊重的道德價(jià)值觀要求你捫心自每天早上照鏡子的時(shí)候，我想看到一個(gè)什么樣的人？在一個(gè)組織或情況下合乎道德的，在另一個(gè)組織或情況下也應(yīng)該合乎道德。但道德只是價(jià)值體系的一部分，尤其是對(duì)于組織的價(jià)值體系而言/p>

如果組織的價(jià)值體系不被自己所接受，或者與自己的價(jià)值體系相沖突，你會(huì)感到沮喪，在組織中做任何事情都有困難/p>

我屬于哪里？

少數(shù)人在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)知道他們將屬于哪里，比如數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家和廚師。他們通常在四五歲的時(shí)候就展現(xiàn)出自己的專業(yè)才能。醫(yī)生往往把職業(yè)夢(mèng)想設(shè)定在青春期甚至更早/p>

但是大部分人，尤其是那些天賦很好的人，并不知道自己到底要去哪里，通常到了25歲才會(huì)有頭緒。然而，此時(shí)他們應(yīng)該找到以下三個(gè)問(wèn)題的答

我做事的方式是什么？

然后他們才能決定自己的職業(yè)歸屬，他們也應(yīng)該做出這個(gè)決定/p>

也可以用排除法來(lái)確定自己不屬于哪里。知道自己不適合大機(jī)構(gòu)的人，要學(xué)會(huì)拒絕大公司提供的職位；知道自己不是決策的人，要學(xué)會(huì)拒絕做決策的工作。像巴頓將軍這樣的人應(yīng)該拒絕成為獨(dú)立的指揮官，但巴頓將軍自己可能從來(lái)不知道這一點(diǎn)/p>

同樣重要的是，如果一個(gè)人知道這些問(wèn)題的答案，當(dāng)他面對(duì)合適的機(jī)會(huì)、職位和任務(wù)時(shí)，他將能夠

“是的，我愿意這么做。但我會(huì)用我認(rèn)為合適的方式去做:事情應(yīng)該這樣安排；我和同事的關(guān)系應(yīng)該是這樣的；這是我能在這個(gè)期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)檫@是我做事的方式。/p>

成功的職業(yè)生涯不是計(jì)劃好的。當(dāng)人們知道自己的優(yōu)勢(shì)、工作方法和價(jià)值觀，并準(zhǔn)備好擁抱機(jī)會(huì)時(shí)，他們的職業(yè)生涯就會(huì)自然發(fā)展。知道自己的歸屬，可以讓一個(gè)一開(kāi)始很勤奮、很有能力但很平庸的普通人，成為一個(gè)杰出的工作專家/p>