6sigma在安全管理的運用

掌控管理的細(xì)節(jié)--六西格瑪在安全管理中的運用

１%的缺陷就意味著：每小時丟失20，000件郵包，每周做錯5，000例外科手術(shù)，大型機場每天發(fā)生4~5起事故，每年有200，000張?zhí)幏脚溴e藥……根據(jù)這些驚人的統(tǒng)計，是否還有人為做對99%的事情而感到沾沾自喜？

西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計學(xué)中用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差（均方差）。作為一種測量方法，西格瑪用來確定一個公司或者一個項目到底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪種行業(yè)的。根據(jù)六西格瑪?shù)姆椒?，錯誤次數(shù)越少，質(zhì)量等級越高，一西格瑪表示有68％的產(chǎn)品合格，三西格馬表示合格率上升到93.3％，到六西格瑪合格率達(dá)到99.99966％，每百萬次操作缺陷數(shù)只有3.4個。

上個世紀(jì)90年代初，摩托羅拉公司率先提出六西格瑪質(zhì)量體系概念，由于采用六西格瑪模式，該公司生產(chǎn)效率每年提高12.3％，由質(zhì)量缺陷造成的損失減少84％，操作失誤降低99.7％。90年代中后期，通用電氣公司也開始實施六西格瑪，取得了巨大的效益，1998年節(jié)省資金75億美元，1999年節(jié)省160億美元。該公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇說：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣公司，構(gòu)建了公司經(jīng)營的基因密碼，已經(jīng)成為通用電氣的最佳運作模式?！?/p>

管理的要義在于能夠迅速地構(gòu)建一個有效的體制，將所有細(xì)節(jié)都置于經(jīng)理人直接或間接控制之中。六西格瑪?shù)墓芾砝砟钫J(rèn)為如果你能夠衡量出流程中的偏差數(shù)量，你就可以找到系統(tǒng)地消除這些偏差的辦法，并盡可能地向完美靠近。

任何事故從理論上和客觀上講都是可以預(yù)防的?，F(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個人造系統(tǒng)，這就給預(yù)防事故提供了基本前提。因此，如果把六西格瑪運用到安全生產(chǎn)過程中，通過六西格瑪?shù)墓ぞ吲φ页鍪鹿拾l(fā)生的根本原因和避免事故發(fā)生的對策，提高企業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)，降低誤動作，可以從根本上消除事故隱患，幫助企業(yè)實現(xiàn)工傷事故零目標(biāo)。六西格瑪要求每一百萬個危險隱患，不能產(chǎn)生超過3.4次事故；每一百萬次作業(yè)，不得出現(xiàn)超過3.4次危險。一旦六西格瑪在企業(yè)的安全生產(chǎn)過程中得以實現(xiàn)，不難想象，企業(yè)的安全生產(chǎn)水平將進(jìn)入一個全新境界。

筆者有幸接受過六西格瑪?shù)木G帶和輔導(dǎo)員培訓(xùn)，綠帶在六西格瑪中是最低級別，綠帶上一級是黑帶， 再上一級就是黑帶大師。我也曾帶領(lǐng)團(tuán)隊完成過兩個安全改善項目，作為項目發(fā)起人，對于六西格瑪在安全生產(chǎn)中起到的效果，深有體會，所以想向大家推薦六西格瑪這個利器。

要做好一個六西格瑪項目，首先要組建一個團(tuán)隊，確定團(tuán)隊的項目發(fā)起人（team leader），在整個過程中需要掌握好五個步驟：

1．識別問題

2．分析原因

3．產(chǎn)生/選擇對策

4．實施/評估結(jié)果

5．對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制

步驟描述

步驟 行動

識別問題 a. 畫流程圖。 b. 選擇衡量指標(biāo)。 c. 按層次排列數(shù)據(jù)。 d. 陳述問題。

分析原因 a. 剝開表面原因，發(fā)掘根源。 b. 證實每個可疑的根本原因。

產(chǎn)生/選擇對策 a. 確定可以減少或杜絕根源的行動。 b. 根據(jù)對問題影響的程度來選擇可采取的行動。 c. 計劃實施選擇的行動。 d. 報告你的發(fā)現(xiàn)，以征求批準(zhǔn)實施。

實施/評估結(jié)果 a. 實施計劃。. b. 對可衡量的改進(jìn)之處進(jìn)行評估(如果不明顯， 返回到步驟1)。

對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制 a. 確保成果是真實持久的。 b. 確定是否此解決方法在別處也有效。 c. 確定從中得到的訓(xùn)誡及下一步該做什么。 d. 慶賀。

第一步 識別問題

識別問題是六西格瑪?shù)牡谝徊?，如何找到問題的關(guān)鍵對于六西格瑪是很重要的。

1．我們可以通過流程圖（如圖給車加油）來了解每個過程，研究每個過程對操作人員存在的危險。繪制流程圖是將某一過程的所有作業(yè)環(huán)節(jié)文件化，按發(fā)生的先后順序詳細(xì)描述這些活動。流程圖可以澄清工作環(huán)節(jié)的先后次序，突出不足和遺漏之處。對于那些參與該過程的人而言，流程圖使他們清楚該過程是如何運行的，從而促進(jìn)他們工作的一致性。

2．根據(jù)工作流程選擇需要改進(jìn)的衡量指標(biāo)。我們每天都在使用指標(biāo)和度量準(zhǔn)則，例如：汽車的車速表、壓力容器的壓力表、液位表，溫度表、電流電壓表等。一個過程的指標(biāo)應(yīng)符合系統(tǒng)的整體目標(biāo)，良好的指標(biāo)應(yīng)監(jiān)測那些對于作業(yè)人員來說是有意義的，體現(xiàn)作業(yè)人員要求的東西。作業(yè)人員對指標(biāo)的要求不外乎三點：安全、環(huán)境、效率。準(zhǔn)備好與這些特點相關(guān)的各項指標(biāo)，以便跟蹤作業(yè)人員的要求（已表明的和未表明的）。

3．用流程圖來確定哪些地方已經(jīng)被測量過，哪些地方應(yīng)該進(jìn)行測量。包括對過程的整體效益和對過程產(chǎn)出量有關(guān)鍵影響的活動進(jìn)行測量。有兩種數(shù)據(jù)測量方法：

離散性數(shù)據(jù) -- 可數(shù)，例如：事故的次數(shù)；

連續(xù)性數(shù)據(jù) -- 可測，例如：每次事故損失工時數(shù)。

為了發(fā)揮指標(biāo)的作用，應(yīng)選擇一個謹(jǐn)慎的方式來收集要用的數(shù)據(jù)。用指標(biāo)清楚展示問題，描述現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的距離，并進(jìn)一步說明問題中有待改進(jìn)的情況。

4．好的陳述是具體而易懂的。書寫問題報告應(yīng)遵守“三要”與“三不要”原則：要清楚地表明該問題如何與系統(tǒng)的業(yè)績相關(guān)；要盡可能以數(shù)量、可量度的術(shù)語來陳述問題；要確保問題的規(guī)模、范圍是可以解決的。不要陳述一個對問題原因預(yù)先形成的想法，如“由于”、“因此”等字眼不應(yīng)出現(xiàn)在一份問題報告中；不要暗示一個特殊的解決方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不應(yīng)出現(xiàn)在問題報告中；不要將問題歸咎于某人或某個小組，問題報告所針對的應(yīng)是在過程中如何運作。

第二步 分析原因

剝開問題的表層原因，揭示出問題潛在的根本原因。“剝開”問題的表層原因是把問題分不同的層次來解決。分析是追尋問題產(chǎn)生原因的過程，也許會找到許多原因，要識別出最主要的原因--根源。通過分析流程圖中的典型過程缺陷，并借助于安全系統(tǒng)工程的工具來尋找事故發(fā)生或安全隱患的根源。

產(chǎn)生小差異的原因是普遍原因，普遍原因一般難以辨識。他們是過程內(nèi)部和周圍環(huán)境多種自然因素綜合作用的結(jié)果。表面來看，普遍原因?qū)^程沒多大影響，它們具有自然、隨機、可測量的特點。產(chǎn)生較大差異的原因是特殊原因，特殊原因不經(jīng)常出現(xiàn)并容易辨識。當(dāng)特殊原因出現(xiàn)，即會導(dǎo)致較大差異。在調(diào)查原因時，對差異的了解是非常重要的。所有的過程輸出都有一些差異，差異是正常現(xiàn)象，隨處可見。有些差異也許是肉眼所不能見的，但它總是可測量的，差異來自多方面。實際上當(dāng)差異增加時，安全事故發(fā)生機率加大，成本增加。困難的是，識別差異產(chǎn)生的原因，及減少差異的影響以使作業(yè)環(huán)境安全，效率大大提高，作業(yè)人員感到滿意。

1．通過分析團(tuán)隊收集的數(shù)據(jù)（資料）尋找造成事故和隱患的原因，并識別其特殊原因：

什么是不尋常的？是否發(fā)生了一些不經(jīng)常發(fā)生的問題。

自從問題發(fā)生后，有什么改變？

2．辨識根本原因的方法：

根本原因是其他原因的來源。

分析過程中根本原因會多次出現(xiàn)。

根本原因不存在，其他原因也將隨之消失。

根源不是現(xiàn)象。 例如，打噴嚏是生病的表現(xiàn)，但生病的根本原因不是打噴嚏。

運用你的判斷力，如果錯了，你可以回過頭來再試別的方法。

3．證實根本原因的幾個步驟：

把需要證實的原因分離出來。

減少或消除原因。

確定對問題產(chǎn)生的影響。

第三步 產(chǎn)生/選擇對策

產(chǎn)生/選擇對策是為了減少或消除問題產(chǎn)生的根本原因而采取的最佳作業(yè)計劃。計劃使問題有了解決的期限，該行動計劃應(yīng)詳細(xì)敘述實施最佳對策的具體步驟，從而達(dá)到長期減少或消除問題根本原因的效果。一個對策計劃應(yīng)該包括有助于成功執(zhí)行對策所需的每一個行動，行動計劃是將責(zé)任分派下去以執(zhí)行所定對策的有用工具，按這種方式所做的計劃文件便于對進(jìn)度的監(jiān)測。

在此過程中，往往會由于種種原因可能發(fā)生阻止成功執(zhí)行對策的障礙，因此在產(chǎn)生/選擇對策過程中，應(yīng)采取冗余原理，同時制定一個應(yīng)急計劃，確保對策能夠有效執(zhí)行。明確對完成對策有推動作用或有幫助的動力， 并對每一個阻力至少要產(chǎn)生一個反向動力（應(yīng)急計劃），從而使得團(tuán)隊對每一個阻礙都有一個或一個以上的幫助計劃去消除負(fù)面影響。

第四步 實施/評估結(jié)果

該過程應(yīng)包括：實施對策后，針對確定的根源問題，獲取可測量的改善證據(jù)；針對整個問題，獲取可測量的改善證據(jù)。建議先作試行，以此來評估對策的有效性，試行可以確保以后成功地執(zhí)行對策。為了使行動有效，應(yīng)讓每一個對策執(zhí)行者明白行動的原因，并盡早讓有關(guān)人員參與行動，以確保行動的潛在變化更易讓人接受。如果計劃達(dá)到預(yù)期效果，說明計劃奏效了，否則要查明原因并調(diào)整計劃。這時需要回到第三步，徹底了解該計劃，然后與有關(guān)人員做必要的修改，并想辦法幫助其他人執(zhí)行計劃。應(yīng)該認(rèn)識到一般人對付變化不是容易的事，所以要經(jīng)常向別人提供所需的幫助，并給予其鼓勵。

如果評估可測量的改善時發(fā)現(xiàn)效果不明顯，建議再返回到第一步，證明行動有效的最有說服力的證據(jù)就是可測量的改善狀況。在安全管理過程中，有時還沒有真正找到一些不安全狀態(tài)發(fā)生的根本原因，可問題卻暫時消失了，這就是所謂“霍桑效應(yīng)”。該效應(yīng)之所以產(chǎn)生，是由于人們在安全管理人員或其主管直接到現(xiàn)場監(jiān)視時，會更認(rèn)真地工作，嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，遵守設(shè)備安全操作規(guī)程，一旦監(jiān)視撤消，工作活動恢復(fù)常態(tài)，問題就又出現(xiàn)了。注意分析沒有達(dá)到目標(biāo)的原因：1． 問題的剝層法沒到位。

2．問題陳述不適當(dāng)。

3．分析問題不夠或不準(zhǔn)確。

4．對根本原因的驗證不充分。

5．在執(zhí)行過程中沒有跟進(jìn)。

第五步 對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制

對改進(jìn)之處標(biāo)準(zhǔn)化/復(fù)制的目的是要保持有效的對策。一旦團(tuán)隊確信結(jié)果有效，就要把解決問題的方式插入到標(biāo)準(zhǔn)化過程中去成為標(biāo)準(zhǔn)過程的一部分，這樣就能保證問題不再發(fā)生。長期將確保有效解決問題的所有行動積累在一起，就形成了某一過程的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)將過程管理所需的行動成文，并根據(jù)需要執(zhí)行。

與此同時，團(tuán)隊需要跳出目前所針對的問題，確定解決問題的方法在其他方面是否有效，從而擴大所采取行動的正面影響，讓其他人從中受益。將團(tuán)隊所利用的工具/技巧整理成文，供其他團(tuán)隊參考，看是否對他們的問題奏效，可以列一個分享團(tuán)隊成果的潛在用戶表。

總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，當(dāng)成功地完成了一個項目之后，團(tuán)隊從中得到了什么

1．我們做得好的地方是

2．我們有待提高的方面是

3．哪些方面我們會有不同的做法

不斷改進(jìn)，是對任何一個項目的要求。一旦項目完成之后，慶祝和認(rèn)可是解決問題過程中關(guān)鍵的一步， 它幫助團(tuán)隊保持成功的激情和沖勁，其他人看見團(tuán)隊的成績和團(tuán)隊精神也想?yún)⒓舆M(jìn)來。由于團(tuán)隊的成績，以及團(tuán)隊的成績得到了承認(rèn)，因而也就產(chǎn)生了個人的成就感。

6西格瑪幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高核心管理能力

6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。6西格瑪包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，并通過6西格瑪最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。

6西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫，6西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。6西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，簡化了管理流程和降低了材料成本。實施6西格瑪已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。

6西格瑪?shù)墓芾矸椒ê颓把乜茖W(xué)在安全上的應(yīng)用,亦可在安全管理啟示嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展的科學(xué)方法

實施6西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。使用6西格瑪管理可以減少成本、提高生產(chǎn)力、增加市場份額、保留顧客、減少周期循環(huán)時間、減少事故、改變公司文化(包括安全文化)、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)