第1篇 施工企業(yè)項目管理

企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的一個永恒的主題，當今施工企業(yè)市場競爭激烈，各施工企業(yè)加大改革力度，內(nèi)抓管理，外抓市場，增強企業(yè)的競爭能力。施工企業(yè)的最終目標是效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽和效益，為此各施工企業(yè)都十分重視項目管理。

一、我國施工企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

隨著市場進程的加快和改革的深入，我國施工企業(yè)在21世紀之初，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，大都進行了股份制改造，基本上都成立了集團股份有限公司。我國施工企業(yè)經(jīng)過股份制改造以后，已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

1、母子公司的關(guān)系

在一個投資主體多元化的體系中，組織結(jié)構(gòu)必然要涉及母子公司關(guān)系的定位問題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司不是子公司的行政管理機構(gòu)，與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。母子公司各自在法律和章程框架內(nèi)開展各種活動。子公司對母公司負責，是因為母公司是股東，但母公司不能因為自己的特殊角色而忽視子公司的發(fā)展要求。

2、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

集團公司（母公司）與其各子公司都是法人實體，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，更不能利用關(guān)聯(lián)交易通過損害子公司的利益來增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權(quán)利與義務(wù)的能力，對子公司的經(jīng)營行為又有相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)，并負有組織協(xié)調(diào)的職責，有權(quán)要求子公司按集團利益行事。子公司的任何行為和活動又必須體現(xiàn)和反映母公司的意志，子公司的經(jīng)營管理必須基于母公司的經(jīng)營管理考慮，是母公司經(jīng)營管理的細化和延伸。

但由于我國施工企業(yè)集團公司（即母公司）是國有資產(chǎn)的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理上處于過渡時期，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能，尚未改變過去的上下級行政關(guān)系。

企業(yè)對工程項目的管理依舊是采用矩陣式形式來組織管理。項目的權(quán)利高度集中于負責該工程任務(wù)施工管理的分公司經(jīng)理或項目經(jīng)理，又由于工程項目地點的分散性，企業(yè)往往對項目難以實行有效的控制，施工現(xiàn)場不得不主要依靠項目經(jīng)理。而項目經(jīng)理大都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命，由于較深層次的人事制度和經(jīng)濟體制的改革發(fā)展滯后，導(dǎo)致一些企業(yè)經(jīng)營管理人員更關(guān)心的是自己的眼前利益，無心致力于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、我國施工企業(yè)項目管理中存在的問題

正如經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯所言：“我們大多數(shù)都是在舊說下熏陶出來的，舊說已深入人心，所有困難不在新說本身，而在擺脫舊說?！惫こ添椖抗芾淼乃谢顒佣际菫榱藢崿F(xiàn)該工程項目的目標而進行的。改制后的施工企業(yè)集團公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能。但是隨著公司的發(fā)展，母公司的職能必然發(fā)生重大變化和轉(zhuǎn)移——從以生產(chǎn)經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本運營為主。母公司作為國有資產(chǎn)運營主體，承擔集團內(nèi)國有資產(chǎn)的保值增值的責任。子公司對所經(jīng)營的國有資產(chǎn)享有法人財產(chǎn)權(quán)。但我國施工企業(yè)目前還存在著一些不利于實現(xiàn)工程項目管理目標的因素。

1、產(chǎn)權(quán)不清晰

我國施工企業(yè)（國有）的產(chǎn)權(quán)在法律上是清晰的，有完整的地位，并能夠得到法律保護，但許多企業(yè)在經(jīng)濟上是不清晰的。施工企業(yè)對項目的管理應(yīng)該體現(xiàn)出該項目的收益目標，即股東產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)。但目前我國許多施工企業(yè)，只是提出要使企業(yè)資產(chǎn)保值增值的口號，沒有真正對項目實行責任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經(jīng)營預(yù)算和成本分析，一般僅限于定額上繳，還談不上企業(yè)效益最大化。

2、缺乏約束機制

產(chǎn)權(quán)不清晰的管理，無法實現(xiàn)對工程項目管理者進行約束，因為本身就沒有產(chǎn)權(quán)收益目標，缺乏考核和約束依據(jù)。這只能造成施工成本增加和經(jīng)濟效益低下。董事會缺乏監(jiān)督，監(jiān)事會形同虛設(shè)。

3、施工企業(yè)機構(gòu)臃腫

施工企業(yè)通常是大企業(yè)大機關(guān)，機構(gòu)林立，層次重疊，甚至一些企業(yè)還辦小社會，設(shè)有自己的學(xué)校、醫(yī)院等附屬單位，造成效益低下。這些附屬單位原本是可以造就人才、創(chuàng)造利潤的地方，由于不以效益為目標，而是福利型的，事實上成了企業(yè)的負擔。

4、主營業(yè)務(wù)機構(gòu)不合理

由于習(xí)慣勢力，一些改制后的施工企業(yè)，仍然受直線職能制組織的影響，按固定的傳統(tǒng)建制組織施工，不適應(yīng)工程建設(shè)的市場客觀規(guī)律，不但極大的浪費了生產(chǎn)要素，而且還帶來工作的低效率。

5、責、權(quán)、利不對稱

針對各個不同工程項目的多樣性、復(fù)雜性和施工地點的流動性，根據(jù)工程項目的具體需要，施工企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)相應(yīng)的施工管理和工程技術(shù)人員，組建項目部。由該項目部代表本企業(yè)，對項目進行施工組織和管理，以實現(xiàn)用戶對該項目的各項預(yù)定目標。但項目部在完成上繳定額后，以追求自己利益為重，甚至犧牲項目的安全和質(zhì)量。它的最大特點是其回避了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在管理不到位的情況下，導(dǎo)致項目管理者的責、權(quán)、利不對稱。

6、企業(yè)管理腐敗問題嚴重

腐敗現(xiàn)象普遍存在于發(fā)展中國家和工業(yè)化國家，而且與經(jīng)濟增長并存，在施工企業(yè)里，層層轉(zhuǎn)包，偷工減料，使工程質(zhì)量無法得到保證。究其原因主要是有：為晉升而行賄、為取得工程項目或特殊的利益而行賄，以及靠賄賂來增大投資或降低成本。

三、加強施工企業(yè)項目管理措施

1、產(chǎn)權(quán)清晰

主要是指經(jīng)濟上的清晰。施工企業(yè)對項目進行管理時首先應(yīng)該對該項目制定一個產(chǎn)權(quán)收益目標，對管理者形成約束。施工企業(yè)對項目管理應(yīng)該體現(xiàn)出對該項目的收益目標，即股東產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)。對工程項目經(jīng)理實行競爭的方式來產(chǎn)生，讓競爭者通過自己對該項目的經(jīng)營，完成項目的收益目標，從而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)真正清晰。

2、產(chǎn)權(quán)的約束機制

產(chǎn)權(quán)所有者要實現(xiàn)其約束力，還必須有產(chǎn)權(quán)的約束機制，效益是一方面，而滾動發(fā)展是企業(yè)長期的追求目標，要達成這一目標，安全，質(zhì)量，企業(yè)形象，工地文明，都是產(chǎn)權(quán)所有者要追求，并通過一定手段和辦法對經(jīng)營者實現(xiàn)約束力的。

3、責、權(quán)、利的內(nèi)在統(tǒng)一

施工企業(yè)在經(jīng)營過程中要實現(xiàn)責、權(quán)、利的內(nèi)在統(tǒng)一，產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟上的清晰的實質(zhì)就是責權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一。如果責權(quán)利不統(tǒng)一，產(chǎn)權(quán)就無法清晰。只有把責任、權(quán)利、利益對稱性地交給施工企業(yè)經(jīng)營管理者，并改行政管理為契約管理，實現(xiàn)其責權(quán)利的統(tǒng)一，才能實現(xiàn)真正的產(chǎn)權(quán)清晰。

4、企業(yè)管理制度化

企業(yè)是各種生產(chǎn)要素的組合體，它通過企業(yè)制度把不同的產(chǎn)權(quán)要素和資本要素組合在一起，也把不同的人力資源要素和物質(zhì)資源要素組合在一起。

組合的關(guān)鍵在于制度化，就是按照一種大家所認可的已經(jīng)確定的帶有契約性的規(guī)則來管理，就是要實行契約制度，它是企業(yè)的各種生產(chǎn)要素的最基本組合方式。也就是說，各種生產(chǎn)要素之間達成一種當事者所公認的意愿性的行為規(guī)則，用這種當事者的意愿性行為規(guī)則，來規(guī)范各種生產(chǎn)要素在企業(yè)的所有經(jīng)營活動中的相互關(guān)系，從而實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的有效組合。這種規(guī)范各種生產(chǎn)要素的相互關(guān)系的行為規(guī)則就是一種契約，就是契約制度。

工程項目的矩陣式施工管理是工程企業(yè)的一種生產(chǎn)方式，在經(jīng)營過程中，需要通過專業(yè)化分工而組合企業(yè)的各種生產(chǎn)要素以成為現(xiàn)實生產(chǎn)力。而它們所能接受的協(xié)作，只能是意愿性的和共同認可的協(xié)作，而把這種協(xié)作制度化才能達到管理的效率和目標。

5、加強施工企業(yè)內(nèi)部管理

首先，加強企業(yè)內(nèi)部管理首先要擺正管理與改革、市場與企業(yè)的關(guān)系，明確工作的指導(dǎo)方針。精簡內(nèi)設(shè)機構(gòu)，減少管理層次，縮短管理鏈條，對項目實行經(jīng)營績效考核，推行項目責任成本管理。其次，要抓住當前的薄弱環(huán)節(jié)，主要包括：健全和完善施工企業(yè)規(guī)章制度、強化施工現(xiàn)場管理、突出安全和質(zhì)量管理、完善設(shè)備管理、確保資金管理。在分配機制上，打破大鍋飯，建立合理的薪酬制，充分調(diào)動職工參與管理的積極性。最后，開展以人為本的安全，優(yōu)質(zhì)，高效的制度創(chuàng)新活動，及時引進新思路，新觀念，把建筑施工企業(yè)管理工作提高到一個新的水平，力求取得階段性成果。

四、結(jié)束語

管理是一個動態(tài)過程，沒有最好的管理，只有適應(yīng)的管理。因而，施工企業(yè)的項目管理也只有在實施過程中，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，才能尋求到切實可行的管理。

第2篇 工程施工企業(yè)項目管理中的博弈分析

1．引言

最近二三十年，經(jīng)濟學(xué)經(jīng)歷了一場劇烈的“博弈論”革命。博弈論日益受到人們的重視，同時博弈論在經(jīng)濟學(xué)中的應(yīng)用領(lǐng)域也越來越廣泛，大有“吞噬”整個現(xiàn)代西方經(jīng)濟理論的氣勢，在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中占有非常重要的作用和地位，它已經(jīng)成為了經(jīng)濟學(xué)中一種基本的分析工具。

博弈論（game theory）又叫對策論，[1] 是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡情況。其基本出發(fā)點這樣的：人是理性的，是會在約束條件下追求自身利益最大化的經(jīng)濟人。博弈論承認個人利益和局部利益，承認人們追求自身利益最大化的合法性，因而在市場經(jīng)濟條件下用于分析人們的經(jīng)濟行為、經(jīng)濟關(guān)系和社會經(jīng)濟活動時得到了廣泛的應(yīng)用。

2．“囚徒困境”博弈模型分析

“囚徒困境” [2] 是博弈論里最經(jīng)典的博弈模型之一，其基本模型是：警察在現(xiàn)場抓住了兩個合伙的犯罪嫌疑人（甲和乙），但卻沒有掌握足夠的證據(jù)。于是警察把他們隔離關(guān)押起來以防止串供，并要求坦白交代。如果兩人都坦白，每人將入獄3年；如果兩人都不坦白，將以防礙公務(wù)罪入獄1年；如果一人抵賴另一人坦白，那么坦白者將得到釋放，而抵賴者則將入獄5年。分別用-1、-3、-5、和0表示罪犯入獄1年、5年、8年和釋放的得益，那么甲、乙兩人的博弈格局如圖1的“得益矩陣”所示。

面對兩個都只考慮自己利益的理性經(jīng)濟人，選擇的結(jié)果如下：如果乙抵賴而甲坦白，則甲將得到釋放；如果乙坦白同時甲也坦白，則甲入獄3年，但如果此時甲抵賴卻要入獄5年。由此可見，對甲而言，無論乙采取什么策略（坦白或抵賴），坦白給他自己帶來的利益總是最大，所以坦白始終是甲的上策，也就是說，不管乙是坦白還是抵賴，甲的最佳選擇始終是坦白。同理，對于乙而言，坦白也是他的上策。結(jié)果，最終兩人都選擇了坦白。

當然，其實對甲、乙雙方共同而言，最好的選擇是都抵賴。但是由于甲、乙之間不能串通，其實就算是他們之間在被抓獲以前事先就已經(jīng)訂立好“攻守同盟”，可能也不會有用，因為甲乙兩人都是追求自身利益最大化的理性人，雙方都不敢信任對方，也沒有任何積極性去遵守這個協(xié)定，因而最終只能大家都選擇坦白。結(jié)果，甲乙都坦白就構(gòu)成了納什均衡（也稱為非合作均衡），由于合作和勾結(jié)十分困難，是一個極其不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，所以在此所說的博弈論將主要指非合作博弈。

3．施工企業(yè)工程任務(wù)分配情況簡介

施工企業(yè)在市場上承接到工程任務(wù)以后，一般而言有以下幾種分配方式：[3]

（1）交由下設(shè)的工程處，由工程處組織人員進行施工。

（2）指定項目經(jīng)理組建項目部，由項目部組織人員進行施工。

（3）在企業(yè)內(nèi)部組織經(jīng)公司認可的、有項目經(jīng)理資質(zhì)的人員實行內(nèi)部招投標，按合理低價的原則中標。由中標的項目經(jīng)理組建項目部，再由項目部組織人員進行施工。

（4）其他方式。

4．企業(yè)內(nèi)部招投標的博弈分析

4.1 項目經(jīng)理之間的博弈分析

針對以上的方式（3）,如果用博弈論的方法進行深入分析我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)：

項目經(jīng)理們在投標時有高價和低價兩種策略可以選擇，同時投標時也如同被隔離關(guān)押審問一樣不能串供。雖然項目經(jīng)理們都知道選擇高價策略會減少工程施工時的工作壓力，同時也能帶來較大的回報，但這種理想的情況顯然是很難實現(xiàn)的，因此也就陷入了高價獲利和低價中標（相當于抵賴和坦白）的兩難困境之中。下面假設(shè)內(nèi)部招投標時只有甲、乙兩個項目經(jīng)理，并以此進行分析。此時，如果乙采取高價策略（相當于抵賴）而甲采取低價策略（相當于坦白），則甲將中標；如果乙采取低價策略同時甲也采取低價策略，則甲最起碼還有機會和乙進行競爭（因為還要看哪一個投的標是合理的低價），但如果此時甲采取高價策略，卻肯定是不會中標的。由此可見，對甲而言，無論乙采取什么策略，低價策略給他自己帶來的利益總是最大，所以甲的最佳選擇始終是低價策略。同理，對于乙而言，低價策略也是他的最佳策略。進一步推而廣之，對每一個參加投標的項目經(jīng)理而言，無論其他人選擇什么策略，自己選擇低價策略始終是他們的最佳策略，這就是說所有人都選擇低價策略就是企業(yè)實行內(nèi)部招投標時的納什均衡。

假設(shè)兩人都采用低價策略，由于每人都存在中標的希望，得益為3；如果兩人都采用高價策略，由于每人都存在高價中標的希望，得益為5；如果一人采用高價另一人采用低價策略，那么采用高價策略者得益為0，采用低價策略者得益為8；那么甲、乙兩人的博弈格局如圖2的“得益矩陣”所示。

當然同“囚徒困境”博弈一樣，其實對甲、乙雙方的共同利益而言，最好的選擇是不論是誰中標，大家都統(tǒng)一選擇高價策略。但是由于甲、乙之間不能串通，其實就算是他們已經(jīng)串通作好君子協(xié)定，可能也不會有用，因為甲乙兩人都是追求自身利益最大化（其中包括自身的經(jīng)濟利益、自身價值得以體現(xiàn)、受到大家的關(guān)注和尊重、得到領(lǐng)導(dǎo)的重視、增大被提拔的機會等方面）的理性人，雙方都不敢輕易信任對方，也沒有任何積極性去遵守這個協(xié)定，因而最終只能大家都選擇低價策略。

所以項目經(jīng)理們在投標時必然會結(jié)合施工項目的特點和自己的知識水平、業(yè)務(wù)水平和管理能力等綜合實力進行報價。通過良性競爭，也就可以使得工程施工成本下降，提高項目部的管理水平，從而提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。另外由于良好的示范效應(yīng)和規(guī)范的內(nèi)部競爭機制，也會大幅度地提高全體員工的競爭意識、提高企業(yè)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、整體管理水平和競爭能力。